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1、8D方法,目 录,8D(8 Disciplines)又称团队导向问题解决方法，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤，是福特公司处理问题的一种方法。它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。,一、何谓8D,特点：,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式须通过“8D 报告”。,优点：,发现真正原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正原因，执行永久性矫正措施。 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再
2、次出现时的监测能力。 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。,内容：,实施临时纠正措施,描述问题,确定根本原因,选择永久纠正措施,实施永久纠正措施,预防再次发生,小组祝贺,成立小组,PDCA,针对重复发生的，一直未解决的比较重大的问題。 项目关键质量指标未达到目标值。 针对客戶要求回复的客诉抱怨。 适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。,二、何时8D,这是一个解决问题的程序，从一开始就要按程序进行，不允许缺项，就象纪律一样执行。 以事实说话。在解决问题，进行决策，制订计划时，以确凿真实的数据驱使和检控。 要尽最大的努力去找问题的根源，而不仅仅是掩盖问题的现象。,三、如何8D,准
3、则,成立一个小组（4-7个人）,该小组的成员通常是将来对小组的解决方案的实施者，相关专家也可参加会议。 小组成员具备工艺/产品的知识,具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质，同时应有配给的时间并授予相应权限。 小组成员包括：小组组长、召集人、记录员、其他成员,1、成立小组：,群策群力、 互相帮助、相互提拔、不批评别人,成立小组checklist,小组人员是否分工明确？ 小组人员是否具有所要求的知识和技术素质？ 是否任命了领导者？ 小组成员之间是否均已相互认识？ 小组人员是否配给了时间并赋予了相应的权利？ 小组头脑风暴等活动是否有书面文件？ 是否召开了活动启动会议？,5W2H: WHO
4、谁在抱怨？ WHAT 什么发生了？ WHERE 在何处发生？ WHEN 何时发生？ WHY 为什么说它是个问题？ HOW 如何发生？ HOW MUCH 问题有多大？,2、描述问题：,基于数据、无原因、描述清楚不笼统、无纠正措施/解决方案,注意：,描述问题checklist,问题描述是否采用量化数据？ 问题描述信息是否全面？ 问题的开始/结束日期是否列出？ 缺陷的频率是否列出？ 实际测量报告信息是否列出？ 问题描述是否客观，不掺杂假设，推测的信息？ 问题是否用顾客的术语描述？ 对问题的根本原因是否有过早假设的现象？ 问题的描述是否只是针对征兆而非真正的问题工作？,目的：保证连续作业，防止问题扩大
5、，保护顾客免受额外损失。 考虑要点： 1）防止问题恶化（波及其它产品、客户；信息扩散） 2）发现和控制不良,阻止它们流到客户手中。（落实不良品的追溯（成品、材料、半成品等）；清理库房、生产线、在途（成品和材料）的不良品或疑似；必要时通知相关客户） 3）了解客户对不良品的处理要求，尽快恢复客户的信心 4）采取临时措施（运用目前已知的信息以及问题的陈述，可参考以往经验） 5）明确到位时间、跟踪验证（制定实施计划以配合临时措施，通过控制图、直方图来验证临时措施的有效性）,3、实施临时纠正措施：,明确到位时间、责任人，并进行跟踪验证,注意：,暂时措施参考checklist,是否暂时对策之责任清晰？ 何
6、时这些行动可以完成？ 是否已确定暂时对策的执行不会产生其他问题？ 是否有所需之支持？ 是否所有替代方案均已评估过？ 是否暂时对策已经被确认？ 是否所有暂时对策均能支持至永久对策实际执行时？ 是否需要顾客参与行动计划？ 是否做了测试来评估行动的效果？ 是否能进行相关试验来预估行动的结果？ 是否能以小规模行动来测试各项措施的效果？ 是否已搜集持续性数据以确定各措施能保持其效果？,目的：通过搜集、筛选、验证找出根本原因 步骤：1、搜集可能原因。（因果（鱼骨）图、头脑风暴法、运用知识和经验） 2、评估可能原因，筛选出可能的根本原因（是否分析法、5个为什么法） 3、通过验证测试找出根本原因（FMEA、P
7、PM、试验验证DOE、控制图 ）,4、确定根本原因：,1、潜在根本原因只有通过验证才能成为真实根本原因； 2、几个根本原因可能一起作用导致问题发生； 3、不能成为根本原因的有：员工失误和首次操作问题。,注意：,是否对根本原因进行了验证？ 有什么有效的数据可以用来分析问题原因？ 每一个可能的原因是否都能解释所描述的问题？ 是否进行了因果（鱼骨）图分析、是否分析，5个为什么分析？ 是否有问题的实质证据？ 是否能建立起问题和制成之间的关系？ 该现象是一个独特的状况还是类似过去所经验过的问题？ 是否进行比较分析，相同或类似的问题是否曾出现在相关的产品上？ 最近的各项措施的经验中，是否有与本问题有所关连
8、的？ 为何这种情况会发生？ 操作人员，作业程序，原料等是否对问题有影响？ 其他工厂是否也存在类似问题？可否有经验可供参考？ 问题是否具有地域性和季节性？ 是否之前某些政策的改变会导致问题的产生？ 识别出的根本问题是否被小组公认？,确定根本原因参考checklist,目的：通过评审选定永久纠正措施，能够解决客户问题，同时不会影响其它过程。 步骤：1、确定永久纠正措施（通过研究根本原因制定纠正措施；针对每一条根本原因确定纠正措施；可用5W1H来描述纠正措施，制定计划；采用“头脑风暴法”；FMEA法；PDPC法） 2、完成决策分析表（选择项，在小组中有冲突观点或较大财务决策时，建议进行决策分析或风险
9、评估） 3、验证纠正措施的可行性（可考虑试制验证（模拟，样件）；建立指示指标（统计图表等）；运用附加数据，SPC图，稳定过程的能力指数CP，制程能力指标CPK的前后对比是很好的验证）,5、选择永久纠正措施：,可行方案并非一个，要产生多个方案，然后对方案进行筛选。,注意：,是否根据每一条根本原因制定了相应纠正措施？ 采用的永久纠正措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 使用何种科学方法来验证短期内的有效性及长期所能获得的成果？ 是否采用“头脑风暴”等方法收集纠正措施？ 是否获得了多项纠正措施方案并对其进行了筛选？ 是否需要召开决策评审会或者风险评估会？ 措施是否考虑了问题的时间？ 措施是否充分考虑条件
10、？ 措施是否考虑问题的大小？ 纠正措施的实施是否涉及到顾客？是否与其进行了沟通？ 是否制定了工作进度时间表？,选择永久纠正措施参考checklist,目的:制定永久措施实施计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 步骤：1、完成纠正措施工作计划，确定时间安排和目标。（甘特图） 2、向管理层汇报，汇报实施计划和小组资源要求，提供附加数据。 3、当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。（保持临时遏制措施直到永久纠正措施被确认有效，若永久纠正措施未能消除根本原因，则返回第5步，重新进行）,6、实施永久纠正措施：,注意：,永久性措施被验证有效后，
11、方可暂停临时遏制措施。,是否行动计划已被定义？责任已制定明确？已建立相应时程？ 在未验证永久纠正措施有效性之前是否临时遏制措施继续执行？ 采用何种方法进行纠正措施长期效果的监督？ 永久措施的实施是否向相关领导汇报？与相关执行部门沟通？ 是否各项行动为永久解决顾客问题的最佳方案？ 是否各项行动考虑到有关生产的循环计划？ 是否改正行动计划已先与顾客协调过？ 是否永久性改正措施需要来自外界来源的协助？ 是否列出了纠正措施的有效性？ 纠正措施的有效性是否经过验证？ 验证永久纠正措施有效性后是否停止了临时遏制措施？,实施永久纠正措施参考checklist,目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设
12、计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 步骤：1、针对系统根本原因，确定系统纠正措施。（头脑风暴） 2、确定小组/人员实施系统纠正措施。 3、系统纠正措施建立实施计划或树状图。 4、更新相关系统流程（过程FEMA；控制计划；操作或工厂标准作业指导书；过程规范；SPC运用；服务规范；信息处理程序；实验规范） 5、将新的流程标准化并进行相关人员培训，确保流程被严格执行 6、将有关措施应用于其他类似的流程或产品，消除潜在问题（举一反三）,7、预防再次发生：,注意：,新的流程或规范必须标准化，并进行相关人员培训。,是否根据系统根本原因，确定了系统纠正措施？ 是否建立了详细的实施计划或树状图？
13、更改后新的流程或规范是否标准化？ 是否对相关操作者进行了必要的培训？ 系统纠正措施是否得到小组的公认？ 是否将更改方案与管理层领导汇报？ 是否与相关执行部分沟通，确保系统纠正措施顺利执行？ 是否需要对系统流程进行更改？ 其他流程或系统是否也存在相似的问题？,预防再次发生参考checklist,目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺 。 步骤：1、汇报工作成果（编写案例分析报告；有选择的保留重要文档；流览小组工作，将心得形成文件；撰写PPT进行汇报） 2、肯定与奖励（肯定小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;给予必要的物质、精神奖励）,8、小组祝贺：,注意：,撰写8D报告
14、，并将所有重要文档归档保存。,归档模板 汇报模板,四、8D报告,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,五、8D实例学习,0、问题：,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,1、成立小组：,何时 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT机用膜一拉就断
15、； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,2、描述问题：,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05),3、实施临时纠正措施：,4.1 因果分析,4、确定根本原因：,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,0
16、,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,5.1决定可能的纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改： 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。 3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5、选择永久纠正措施：,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改: 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,6、实施永久纠正措施：,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行
