8D问题分析与解决对策

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1、8D问题分析与解决对策,隆腾国际管理机构 单连勋老师,1,2,常见的现象,案例一 有人经过注塑车间摔倒，车间主任赶到现场，发现地上有油。请问应如何处理？ 案例二 班长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？,为什么？,1,3,每天可能面对的,面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策 平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因 如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响 面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及,1,4,已经发生的.,非技术性,技术性(产品相关),管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵

2、守SOP做 早会迟到 周报不准时交 个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假 环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高 其它方面 政府加抽口税15%,品保方面 为何IQC通过材料会有很多 不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对 工程方面 某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在J2之pin2&6 生产方面 为何会贴错Barcode 为何客户发现混料 检测方面 为何100%Q1测试不良 为何测试ok之产品重测,Problem (问题) (困难),1,5,可能发生的,消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患 生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故 品保部门不依据标准要求严格执行检验，可

3、能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失,1,6,理性分析,一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们 情景分析：在错综复杂情景中，理出头绪，设定优先顺序 问题分析：面对“问题”，找出原因，采取行动，恢复正常状况 决策分析：选择最佳方案/人选 潜在问题分析：预防潜在问题发生,1,7,分析过程中常见的错误,决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要 潜在问题分析 (Potential Problem Analysis) 总是先想到补救方法，而非预防措施,1,8,问题定义,当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果

4、或绩效与“应该”或“预期”的水准有差异时，定义为“问题” (Problem),1,9,1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。,问题的结构有如冰山,现象（可感觉、可衡量）,治标,一次因 (近因),WHY,WHY,WHY,WHY,处置,问题,你关注的关键问题是什么(一),事情到了无法控制的状态。 例如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且都坚持己见僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状

5、况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。,不正确的问题陈述,用疑问句方式表达:这样好吗? 隐含解决方案:唯有增加人员，才足以 主观性陈述:你就是不听我的话 抽象模糊:这问题牵涉层面很复杂 否定的叙述:我们是做不到的,正确的问题陈述(一),对象明确 具体说明人、事、时、地、物 可观察到的 可验证的(有数据左证) 要能明确表达不想接受的状态 (环境、条件、事件、行为),正确的问题描述(二),三段式描述,How (如何发生 这样的事）,正确问题描述范例(一),过去一年发生10次，产品送到顾客手中，业务部却没有立即派人去跟催。 9月份，顾客因为打电话至业务部询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写信抱怨的有

6、10封。,正确问题描述范例(二),最近 7个月内，物料部有 6次计划未能于新产品开发会议中准时提出。 这个月顾客对生产部产品品质的抱怨件数比二月多50件 。,1,17,8D 步驟,成立改善小組,暫時性的對策實施及確認,描述問題,D1,D2,D3,原因分析及証實,D4,D5,永久改善行動效果確認,D6,永久改善行動的對策實施及確認,D7,避免再發生/ 系統性預防建議,D8,完成,徵兆/ 緊急反應措施,D0,1,18,找出問題點,現狀的把握及目標的設定,表示原因及結果的關係,要因的解析,柏拉圖,散佈圖,直方圖,A,B,C,1,2,3,4,5,查檢圖,管制圖,特性要因圖,旧QC7 手法的應用,1,1

7、9,D,E,*,*,*,*,*,要因的解析,層別,有相關,有時間的變化,*,*,*,*,*,*,對策的檢討及實施,效果的確認,標準化(制定),效果的維持,A,B,C,D,E,A,B,C,1,20,這是期望能使用的方法,這是可以使用的方法,Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設定,過去的QC手法,Plan 2:手段展開,Plan 3:手段以時序列的 配列實行計劃作成,親和圖法 (感情的),關連圖法 (邏輯的),系統圖法 (對目的或多段目的作 系列性的手段展開),矩陣圖法 (目的及手段的 關連能知道),PDPC法 (有不確定要素,所以在 推行過程中,可隨時加入 時點情報,並作最適計劃),箭圖法 (

8、主要是使確定事象 系列的計劃初期效率化),統計的方法,實驗計劃法,矩陣數據 解析法,魚骨圖,QC七大手法,柏拉圖 查檢表 直方圖 散佈圖 管制圖 推移圖,多變量解析法,用於重大事故的預測, 在有很多數量性數據時,而 數量很渾沌時作為整理用 可以在Plan或是Do的階段 使用,Do,新QC7手法在改善所佔的角色,解决问题的8步骤,问题定义无法容忍的异常现象 问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪运用行动计划表落实行动进度 效果确认调查、统计以评估结果的有效性 再发

9、防止以标准化、模式化、防呆化思考方案,解决问题的8步骤案例分析,定义/分析/判断/解决/确认问题,1,23,第一单元：定义与确认问题(4W2H),Who （对象） 定义 When （期间、时间） What Where （地方、部位） （问题描述） How （如何发生） How much（程度、多少数量 ),Why（确认问题）,1,24,问题与主题明确化(一),名词定义 问题：是指面对一件事情或状况 ，被迫必须采取某些处理 措施。 主题：则是指针对处理问题时， 主动与积极地采取解决问 题分析与实施连结的要素。,1,25,主题优先级之选择, 在有限资源条件限制下，面对多数的问题，必须有所抉择。 设

10、定主题优先级时，可从三方面来思考其适切性 1. 是否很重要？ 2. 会不会很急？ 3. 如不处理时，会怎样？,1,26,5点 3点 1点,主题选定理由,结论：,减少东台加工因撞机导致的停止时间 是当前应尽快解决的首要问题！,1,27,针对后加工的热处理、喷丸、去毛边、含浸工序相比较，东台加工中心出现的问题点占很高的比例，受下工序的投诉率也是最高的。以下是09年1月份和2月份被下工序投诉的统计：,主题分析表 1,结论：,东台加工中心的被投诉率最高，问题点也是最多的，我们必须把问题点降到最低。,次,次,黄色填充的是东台加工的产品,1,28,东台加工中心目前所要加工的产品、数量及产品的流向：,09年

11、1月的计划需求数,按照后工程目前的生产能力，两台机已经超满负荷，并且周六、周日都不能停机，这样才能勉强满足下工序的需求量，在这种瓶颈危机的情况下何以允许有这么多的停机时间，因此我们必须把异常停机时间降下来。,主题分析表 2,1,29,如何掌握问题, 一般无法直接处置之问题，多数为错综复杂的复杂问题，需从问题本质正确掌握。 掌握问题之步骤： 1. 确认问题的对象与范围 2. 以量化方式具体化 3. 特性层别,1,30,现状调查1,08年9月4日早班在加工69J机油盘时撞刀：,1,31,现状调查2,08年11月6日夜班在1#东台机加工R90时撞刀：,现 象,不良后果, 产品粉碎。, 刀具撞断。,

12、夹具定位销撞坏。, 停机6小时。,1,32,现状调查3,09年2月14日夜班在加工RPC时撞刀：, 停机6小时。, 刀具撞断。, 夹具定位销撞坏。,现 象,不良后果,1,33,东台加工每个月都会因为异常原因导致停机时间高达几十个小时，其中很大部分比例都是因为撞刀所导致的，我们对08年11月东台异常停机时间及原因进行统计：,现状调查4,停机累计时间比值,停机时间/h,1,34,不要带着疑问看问题。 问题并没有标准答案，只有最适的答案。,解决问题时的重要观念,第二单元：问题分析,问题定义的重点 以 5WHY 1H分别陈述问题 问题再描述 以一句话包含5WHY 1H ，明确而简洁的陈述问题 紧急处理

13、措施 针对问题需要立刻响应或采取的对策 现状分析数据搜集 同样根据5W方式搜集更细部的数据 改善目标 以短、中、长期显示可以改善的量化目标,1,36,5 Why 1H 工具,豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.,1,37,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了?,答1:因為機器超載, 保險

14、絲燒斷了,1,38,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足,1,39,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了,1,40,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足? 問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3:

15、因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了,1,41,5 Why 範例: 為何停機,問1:為什麼機器停了? 問2:為什麼機器會超載? 問3:為什麼軸承會潤滑不足? 問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈? 問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?,答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了 答2: 因為軸承的潤滑不足 答3: 因為潤滑幫浦失靈了 答4: 因為幫浦的輪軸耗損了 答5: 因為雜質跑到裡面去了,1,42,5 Why 的分佈層次,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,改善行動,防呆設計,為什麼機器停了?,為什麼機器會超載?,為什麼軸承會潤滑不足?,為什麼潤滑幫浦會失靈?,為什麼潤滑幫浦的 輪軸會耗損?,1,43,5 Why & 關連圖,ON HOLD LOT 太多,工程師未 作處置,Hold Yield 太高不合理,客戶Release good Hold reject,待客戶 新程式,客戶一直 未回覆,客戶要求作 工程分析,工程師太忙 沒時間處