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1、对公司人力资源工作的改进方案 邵大理 公司是一家民营创业板上市公司， 是由原来的一家国有科研院所改制而 来，规模不太大，主营自主研发的高科技产品，主营业务收入增长稳定，利润较 为可观。集团总部现有员工一百多人，大多具有高学历和中高级职称，设有人力 资源部门。 但由于受制于公司规模和原来老的国有科研单位对人力资源的认识不 足的影响， 人力资源部门工作有很多亟待解决的问题。我曾经在这家公司服务大 约六年时间， 最高职位是部门经理，现根据人力资源课程所学的知识并结合公司 情况， 对该家公司的人力资源工作存在的问题进行分析和提出相应改进的解决方 案， 最终希望这家公司的人力资源管理工作能够实现从以事为
2、中心到以人为中心 的转变。 1 1 1 1 公司的人力资源规划公司的人力资源规划公司的人力资源规划公司的人力资源规划 1.1 现存的问题 由于该公司由老国有科研院所改制而来，普遍缺少人力资源管理的意识， 尤 其公司高层管理人员缺少对人力资源管理工作的关注， 缺少人力资源管理的战略 认识。公司人力资源部门的地位不高，部门人员积极性不高，缺少对人力资源管 理的长期规划，对公司各部门的人员需求、结构模糊不清，不能有效建立合格的 人才储备和人才梯队，因此中层和基层员工流失较大。 1.2 建议进行的转变 （1） 提高人力资源部门在公司的地位，建议由副总经理级别高管担任人力资 源部门领导人， 公司最高领导
3、亲自关注人力资源工作，公司能够尽快建立人力资 源的战略思想。 （2）结合公司情况，做好公司长期人力资源规划，逐步实现人力资源管理由 事为中心到人为中心的转变。 （3）结合公司人力资源规划，对公司各部门人员数量总量进行需求预测， 对 人员结构供求进行平衡分析， 拟定各部门岗位职能说明书，掌握第一手本公司人 力资源的实际情况。 （4）逐步建立员工招聘与晋升、员工培训和职业生涯规划、员工绩效考核机 制及有竞争力的员工薪酬及福利待遇。 2 2 2 2 员工的招聘与晋升员工的招聘与晋升员工的招聘与晋升员工的招聘与晋升 2.1 存在的问题 虽然转型于国有科研院所，员工的素质普遍较高，但结构不平衡，研发部门
4、 高层次人才较为充足，但市场营销、财务等部门普遍缺乏高层次人才，而市场销 售人员流动性又相对较大， 公司一年之中几乎天天都处在招聘中。公司招聘工作 程序也亟待规范， 市场人员的招聘工作大部分由担任市场销售的高层经理和部门 经理直接负责， 而本应起主导作用的人力资源部门反而只起了次要的作用，客观 导致了任人唯亲现象和裙带关系的发生。 员工的晋升也没有明确的标准，基本上由部门领导说了算。有些重要岗位内 部招聘和外部招聘的关系没有解决好， 造成一些业绩较好的老员工多年无法获得 晋升， 而一些外聘的中层管理人员不能胜任本职工作，进一步影响了工作效率和 员工士气。 2.2 建议进行的转变 （1）建立以人
5、力资源部门为主、其他用人部门经理为辅的员工招聘流程， 结 合单位情况和各部门情况拟定相应招聘计划。 （2）进行各岗位的工作分析，明确岗位职能和任职资格，以及公司各部门人 员需求情况，编制职位说明书。 （3）建立完善的招聘机制，丰富的招聘手段，灵活的招聘方式，协调好内外 招聘，把最合适的人招聘到最合适的岗位上去。 （4）建立公开、公平、公正的员工晋升制度，配合员工绩效考核机制和职业 生涯规划，提高员工积极性。 3 3 3 3 员工的培训与职业生涯规划员工的培训与职业生涯规划员工的培训与职业生涯规划员工的培训与职业生涯规划 3.1 存在的问题 公司缺乏系统的培训计划和方案，培训大多集中于新员工入公
6、司的前期， 培 训内容较为陈旧，缺乏吸引力。老员工或中高层缺少后继培训内容，相比更缺少 专业知识及管理技巧的培训机会。负责培训的部门也不明确，人力资源部门并不 负责员工的培训活动，而多由市场销售、财务等部门代行培训职能，缺乏系统性 和长期规划。 无论新老员工普遍缺乏人力资源部门指导下的职业生涯规划， 加之无明确的 晋升标准，造成员工的忠诚度不高，员工士气低下，中层及基层员工流失较为严 重。 3.2 建议进行的转变 （1）建立员工长期培训计划，在专业知识、管理技巧、企业文化等方面加 强员工培训， 甚至为每一位员工度身定制个性化的培训方案，针对员工职业发展 的不同阶段提供不同的培训和学习课程。 （
7、2）明确由人力资源部门负责员工的整体培训工作，涉及各部门的培训内 容由所涉及部门协商解决。 （3）积累优秀培训讲师、培训教材和培训课件，逐步建立符合公司特色的 培训体系。 （4）建立符合公司特色的员工职业生涯规划方案，引导员工把自身成长同 公司发展结合起来，建议逐步引入职业导师制，增强对员工的职业关怀。 4 4 4 4 员工的绩效考核机制员工的绩效考核机制员工的绩效考核机制员工的绩效考核机制 4.1 存在的问题 各部门缺乏公平合理的绩效考核标准和体系， 绩效考核过程也难以保证公开 和公正。 比如业务部门单纯以业绩作为指标，其他部门尤其是科研部门只以领导 意志作为指标， 员工的实际劳动价值和绩效
8、考核结果不匹配，有些部门存在干多 干少一个样， 甚至出现多干多错没人干的情况，严重影响员工的工作效率和积极 性、主动性、创造性。 4.2 建议进行的转变 （1）首先结合各部门具体情况和工作分析结果进行本公司胜任特征模型的 构建，根据胜任特征模型建立具有公司特色的绩效考核体系。 （2）逐步建立尽可能全面反映工作绩效的考核标准，比如销售部门除了将 常规的销售量、回款量作为考核指标外，还可以考虑将任务完成率、客户网络维 护、专业知识与技能、新市场开发、市场推广、预算及费用控制、沟通及信息反 馈、公司制度遵守、报告报表填写等指标纳入综合考评体系。 （3）研发、财务、后勤等部门可以结合本部门需要，配合人
9、力资源部门制 定适合本部门实际情况的绩效考核标准，尽可能做到可操作性强，能够全面反映 部门任务目标完成情况。 （4）在条件成熟的时候，逐步引进 360 度绩效考核方法，和平衡计分卡绩 效考核机制， 以期更加合理地进行考核和评估，并以此建立面向未来的绩效考核 机制。 5 5 5 5 员工的薪酬与福利待遇员工的薪酬与福利待遇员工的薪酬与福利待遇员工的薪酬与福利待遇 5.1 存在的问题 该公司地处中部省份， 相应的薪酬和福利待遇在当地较为可观，但由于身处 高科技行业，相应的薪酬和福利待遇在同行业中处于中下地位，没有竞争力， 对 高端人才吸引力较小。 薪酬水平与绩效考核结果不挂钩，且部门之间存在较大差
10、 距，员工之间有较大的不公平感。 5.2 建议进行的转变 （1）以行业内标杆企业为标准，制定有竞争力的薪酬和福利体系，为公司 吸引更多的高端人才。 （2） 以部门绩效考核结果为依托，制定各部门相对平衡的薪酬和福利体系， 努力消除或减少员工的不公平感。 （3）建立多种激励机制并存的考核机制，利用上市公司股票、期权等其他 综合激励措施，解决员工的长期激励问题。 6 6 6 6 企业文化建设企业文化建设企业文化建设企业文化建设 6.1 存在的问题 由于公司的成立时间并不太长，一直处于高速发展中，只是在企业运营中初 步建立了公司的理念、口号，启用了统一的 CI 标识等，但高层管理人员尚未形 成企业文化的观念，对企业的长期文化建设不够重视。 6.2 建议进行的转变 （1）应当把企业文化作为企业战略的一部分来进行高度重视和认真建设， 高层管理人员的言传身教对企业文化有很大影响。 （2）坚定企业价值观，高层管理人员应当以价值观为指导，构建共同愿景， 在企业发展一个较为长期的过程中，逐步建立自己企业的文化。
