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1、作业基础成本制度 (Activity-Based Costing, ABC),林 宛 莹 2003年7月24日,2,大 纲,传统成本制度 成本制度的演进 传统成本制的缺点与限制 作业制成本制度 作业制成本制度之观念架构 作业制成本制度之组成要素 作业制成本制度建构 案例说明与讨论,3,传统成本制度,传统成本制的缺点与限制: 1.成本分摊错误，产生成本交叉补贴，使成本资讯错误，决策也跟着错误 2.缺乏因果关系与流程概念，无法有效解释成本发生之原因与其必要性，检讨与价值分析出现困难 3.忽略顾客对品质时间之重视 4.绩效评估方面： a.只看结果，忽略过程 b.缺少质方面的衡量 c.时效过慢。,4,
2、成本制度的演进 1.全厂单一分摊法： 间接成本使用单一成本库之分摊方式 将所有的间接费用都纳入一单一之成本库，并采单一的分摊率来将间接成本分摊至成本标的（如人工小时）。,传统成本制度,5,传统成本制度（续）,2.改良式之分摊方式 部门别分摊法： 每一部门设有一成本库累积各该部门制造费 用并订定其制造费用分摊率 同质化成本库之分摊方式 在间接费用方面，经过同质化处理后，间接成本被分为一个个性质相似拥有相同分摊基础的独立成本库。,6,作业制成本制度之观念架构,作業制成本制度之精神 依據所耗用資源的形式及種類歸屬成本至作業，非產品耗用資源 作業制成本制為改良式成本制的一種，但其中有一點關鍵性的差異在
3、於：作業概念之產生 改良式成本制將資源同質化後分攤，ABC則將資源歸類至許多的作業 觀念不同於同質化的成本庫，作業係經過設計的成本集合，與成本標的間有流程關係存在,7,ABC 觀念架構,單構面模型 雙構面模型 成本構面 流程構面,8,單構面ABC 觀念架構,單構面模型,資源,作業一,作業二,作業三,其他作業,產品一,產品二,產品三,其他產品,作業耗用資源,產品耗用作業,9,單構面模型(Cooper & Kaplan ),成本標的對作業發出需求，而導致作業成本發生，作業成本的累積則來自於對資源的消耗，不論是作業耗用資源的強度，或是作業成本的發生，均以成本動因來衡量 兩階段分攤程序中，第一階段將耗
4、用的資源成本分攤至作業；第二階段則將作業成本分攤至產品,10,雙構面ABC 觀念架構,資源,作 業,成本標的,成本動因,資源成本歸屬: 資源動因,績效衡量指標,作業成本歸屬: 作業動因,執行作業時，所使用的經濟要素,作業消耗資源之數量衡量,單獨衡量成本之有意義單位,成本標的對作業之需求頻率與強度的數量衡量,執行之行動、工作之集合,造成作業成本發生變動的因素,11,雙構面模型,成本構面(cost assignment view)： 在此觀點下，作業制成本制度包含了資源、作業、產品與顧客的成本資訊，作為策略分析的基礎 例如對顧客貢獻的評估，排列改善計劃次序、設定成本目標等 資源與作業之間，係透過資
5、源動因（resource driver）來連結 作業與成本標的之間則以作業動因（activity driver）來連結,12,ABC雙構面模型之成本構面,相關名詞之意義 資源：指在執行作業時，所使用的經濟要素。其數字可由帳簿上的費用科目而來 作業：組織內所執行之行動、或工作之集合 成本標的：可以單獨衡量成本之有意義單位，如顧客、產品、服務及其他工作單位 資源動因：為作業消耗資源之數量衡量，為第一階段的成本動因，將資源成本分派至作業 作業動因：為成本標的對作業之需求頻率與強度的數量衡量，為第二階段的成本動因，將資源透過作業動因分攤至成本標的,13,ABC雙構面模型之成本構面,Cost assig
6、nment view,資源 resources,成本標的 Cost objects,作業中心Activity center,Activity & activity Cost pool 作業成本庫,資源動因resource driver,成本要素Cost element,作業動因Activity driver,14,釋例,客服資源,解決顧客問題,退貨處理程序,退貨檢測,產品A,產品 B,60%,20%,20%,退貨處理次數,測試小時數,接聽電話數,$100,$60,$20,$20,50通,25,25,$30,10次,3,7,20小時,12,8,$30,$6,$14,$12,$8,$44,$56,
7、15,ABC雙構面模型之程序構面,Turney認為，程序是為達成特定目的而發生的一連串作業，每一項作業是另一項作業的顧客，依序擁有自己的顧客，而形成作業鏈。 在程序構面觀點下，ABC所提供的資訊包括各項作業或程序之成本動因、績效衡量與其他持續改進過程中所使用的資訊，可用以評估組織內作業執行的績效與顧客之附加價值,16,ABC雙構面模型程序構面,程序構面包含要素之意義： 成本動因：指任何會造成作業成本發生變動的因素 績效衡量指標： 為一項作業、程序或組織單位執行之工作以及其成果之衡量指標，可以是財務性或非財務性指標,17,ABC架構,會計科目：費用,作業流程分析,作業價值分析,成本計算目的： 顧
8、客面、產品面、 計畫面、部門面,資源,作業中心,成本標的,傳票也許會需要改變以便明示資源被哪些作業中心所使用,資源動因,將資源分攤至作業中心或作業之基礎,此為價值鏈之作業流程及價值分析（基礎工程） 此部分之info因部門別之不同而異，只有自己部門最清楚自己之作業情況，所以ABC係結合會計部門之資源資訊與其他部門之作業info而形成,作業動因,將作業中心之成本分攤至成本標的之基礎,成本計算之終極目的，包括產品、顧客、計畫及部門別。 實行ABC之初，最基本之成本標的包括產品及顧客層面，俟二層面成本info產生後，再擴大成本標的之層面為宜。,18,ABC之組成要素,作業之成本層級,廠房維持,產品支援
9、,顧客支援,批次,單位,19,作業之成本層級,單位層級（unit-level）： 此類作業為重覆發生的，每生產一單位即需作業一次，被單位層級作業活動所耗用的資源，和產量或銷量成比例 單位層級作業活動的成本動因包括人工小時、機器小時、原料處理數量 批次層級（batch-level）： 此類作業為隨產品批次而改變作業成本，為每一批生產時，所需要的作業 例如機器整備、訂單處理、原料準備等。 單位層級與批次層級活動的差異在於，批次水準所耗用的資源與產品或服務單位之集合有關，和批次中之產品或服務之個別單位數無關,20,作業之成本層級(續),產品支援（product-sustaining）： 此類作業為支
10、援特定產品或服務所耗用之資源，例如建立與維護各產品之材料用量單、產品生產排程、產品設計、零組件與產品測試等 產品支援活動延伸到企業外，即成為 顧客支援活動(customer-sustaining)： 此類作業係為銷售產品或服務給顧客而耗用之資源，例如顧客滿意度市場調查。 產品支援成本與產品或服務之個別單位或批次間，並不具因果聯結之關係,21,作業之成本層級(續),廠房維持（facility-sustaining）： 此類作業無法追溯至特定產品或服務，為維持組織整體營運所耗用之資源， 例如廠務管理、廠房維修、人事管理等,22,作業及作業成本動因的類別表,23,作業成本動因的選擇,作業成本動因可區
11、分為三種型態： 處理量動因 (Transaction drivers)How often 以執行作業的次數為動因，適用於每次執行作業皆使用同等資源的情況，例如每次機器之整備(setups)皆使用相同的時間及技術 持續期間動因 (Duration drivers)How long 以執行作業所需的時間為動因，假設每單位時間所耗用的資源數相同。適用於不同產出對作業資源之耗用存有重大差異時,24,作業成本動因（續）,強度動因 (Intensity drivers)How much 將每次作業所耗用之資源直接由特定成本標的負擔。 產品間對作業資源耗用，除時間可能不同外，單位時間所耗用之資源亦不相同,2
12、5,26,作業制成本制度建構,前置作業 Cooper認為在決定實施作業基礎成本制度之前，應該完成下列六項決策，使未來的工作得以順利進行： 1.作業基礎成本制度是與現存系統結合，亦或獨立運作？ 2.實施前，是否應正式核准設計文件？ 3.最終擁有者是誰？ 4.所要求達到的精確程度如何？ 5.該制度報導之成本係歷史成本亦或未來成本？ 6.原始設計之複雜程度如何？,27,作業制成本制度建構,實施步驟 Cooper實施作業基礎成本制度之七個步驟： 1.獲得管理階層的支持 2.制度設計及規劃之討論會 3.資料蒐集 4.制度設計 5.進度會議及執行討論會 6.產生ABC管理性報表 7.成果會議及討論持續改進
13、的方向,28,作業制成本制度建構,Turney認為設計ABC制度之步驟包括六個層面： 1.確認作業 2.會計帳之重新設計 3.設立作業中心 4.確認資源動因 5.決定屬性 6.選擇作業動因,29,30,甲分行作業中心表,臨櫃之部分作業,甲分行各項資源之ABC預算表,33,作業制成本制度,作業成本分析,顧客利潤貢獻分析,作業制預算編制表,資源管理,產能分析,產 品 獲 利 率 分 析,生產力分析,K信銀之ABC短期發展計劃內容,34,ABM及ABC之結合 產品利潤之鯨魚曲線(Whale Curve),在ABC成本制度分析之下，並以Activity performed及 demand of act
14、ivity作為分攤基礎，分攤間接成本及費用至各作業，乃至各產品之後，可發現個別產品真實的獲利情形,35,The Product Profitability Whale Curve 累積銷售曲線說明產品獲利能力與實際獲利間之關係,累積銷貨百分比,累積產品百分比,36,產品利潤之鯨魚曲線,利潤最高產品,利潤最低產品,累積利潤率,ABC案例發表與討論:,The Classic Pen Company,38,The Classic Pen Company,Classic Pen 在過去以生產低成本的藍筆及黑筆為主，其毛利率超過20%。但在幾年前，銷售經理Dennis Selmore認為可將產品線擴充至
15、有較高售價的新產品，五年前開始陸續生產紅筆及紫筆。 四種產品擁有相似的製程，而紅筆售價為藍筆及黑筆的1.03倍，紫筆售價為藍筆及黑筆的1.10倍。,39,傳統損益表,40,銷售部門之建議及事實之分析,銷售經理宣稱顧客會願意花更高的價格來購買特殊顏色的筆，所以公司應生產更多色樣的筆。 會計長Jane Dempsey對最近會計年度之財務結果並不甚滿意，她發現紅筆及紫筆的獲利確實較藍筆及黑筆高，但整體的獲利卻低於舊產品以往的毛利率(20%)。此種結果或許是更激烈的全球競爭所造成，但是就單一產品而言，紫筆得到的毛利率確實是比其他產品來的高。,41,生產部門之分析,生產部門經理Jeffrey Donal
16、d也因應Classic Pen經營環境的變動，針對產品製程作了分析，他發現當五年前只生產藍色及黑色筆時，製程頗為平順。開始生產紅色筆後，因需要更多的轉換工作，種種困難便隨而浮現。,42,Donald分析四種筆的生產製程所需轉換時間如下：,藍筆：品質要求低，所需轉換時間短。 黑筆：品質要求最低，因為剩餘墨水可被黑色墨水覆蓋，故所需轉換時間短。 紅筆：品質要求最高，無法忍受微量藍、黑墨色的殘留，因此需要最多的轉換時間以確保品質。 紫筆：品質要求次高，對殘留微量藍、黑墨色的容忍度亦不高，需要僅較低於紅色筆的轉換時間。,43,生產部門經理Donald並表示，生產部門耗費許多時間在採購、規劃作業，及追蹤存貨及訂單等作業流程上，故去年添購一套電腦系統協助上述作業，生產部門經理認為未來沒有足夠的產能來應付更複雜的營運。,44,營運活動,Classic Pen 在同一個廠房內生產它的四種產品，其主要作業為準備
