采购中的库存管理

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1、工贸SCM部 2012-12,工贸SCM部 2012-12,采购中的库存管理,2,库存与库存周转,库存，是指仓库中实际储存的货物。,生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资,流通库存，即生产企业的成品库存,库存产生的原因： 缩短交货期 投机性购买 规避风险 营销管理、生成管理不适 等,库存周转，通常用两个指标表达：,库存天数：库存存放时间长短。,库存周转次数：一定时间内库存循环使用的次数。与库存天数成反比。,采购中的库存控制，就是要加快物料库存的周转。,公式中，当月出库金额指某个月所有物料投入生产或者其他用途的账面金额，库存余额是指在当月月底静态盘点期末库存所计算出来的库存金额。,周

2、转次数： 物料库存周转次数=,更少的资金 更低的成本 更好的价格 更低的风险 适应突然变化 更快应用新技术 迅速进行系统重整,加速库存周转意义何在?,库存管理的三角形原理,库存管理的核心思想可以表述为“一个中心，两个基本点”。,一个中心：库存管理以服务与成本的平衡为中心，既能满足客户，库存成本又最低。为了实现这一目标，关键在于库存计划，而库存计划就是围绕两个基本点，确定恰当的订货时间与订货量。,库存管理的核心思想也可用“三不”表达，关键是三不之间的平衡,不断料 no out-of-stock 不呆料 no dead stock 不囤料 no overstock,不断料是库存管理的第一要务，以满

3、足市场与生产所需。然而，要做到不断料，又要不产生呆料与囤料。 不呆料、不囤料意味着加快周转。,库存的成本模型：,三角形原理里面提到库存成本，其库存成本分为两部分：库存的订货成本Co(ordering cost)以及库存的持有成本Ci(inventory-holding cos)。,订货成本由订货次数决定，每次订货量大，则订货成本相对越低。持有成本则取决于库存量，每次订货量越大，则持有成本相对越高。,左图中，可看出：订货量太小，订货成本较高，订货量太大，持有成本较高，库存总成本都会上升。只有当订货量在一定水平时，库存的总成本才会最低。,订货量,成本,订货成本,库存持有成本,总成本,订货成本包括：

4、请购手续成本 采购成本 进货验收成本 进库成本 其他成本,持有成本包括：资金成本 搬运成本 仓储成本 折旧成本 其他成本,库存计划的基本术语： 再订货点(re-order point,ROP)就是在此下订单补货的那个库存点，是用来确定补货时间的。 补货周期(lead time, LT)对材料而言即采购周期。补货周期越长，再订货点就越大，也就是要越早补货。 需求量(demand,D)也直接影响在订货点，在补货周期确定后，周期内的需求量越大，在订货点就越大，也就是越早补货。 安全库存(safety stock,SS)是指为了防止断货而必备的库存。 周期库存是指在补货周期内的库存需求量。 订货量：订

5、货的数量。 经济订货批量(economic order quantity,EOQ),左图中横轴代表时间，纵轴代表库存量，途中曲线代表库存的运动曲线。 库存最初总是在比安全库存要高一点的位置(a点)，随着生产的领用，库存不断降低。降到什么时候必须下订单去补货呢？,ROP,a,b,c,SS,Q,Q,LT,LT,当然不是安全库存(c点)！如果到了安全库存才去下订单补货，补货有一个采购周期，不会立即到货，因此就会用到安全库存，而一旦用到安全库存，也就意味着不安全了。 正确的做法是在库存降低到比安全库存要高一点的某个点(如b点)补货，b点就是再订货点。,库存计划的四个模型,.Q模型,Q模型即(s,Q)模

6、型，是定量订购发，它更多地用于A类库存。其工作原理见左图。 Q模型的特征是：订货时间不确定，订货量确定。订货数量通常固定按照经济订批量(EOQ)来计算。 应用Q模型时，订货时间与订货量的计算公式如下： 订货时间 订货数量,S,Q,Q,LT,LT,LT,Q,订货时间： 订货数量：,库存计划的四个模型,P模型即(R,S)模型，是定期订购法，它更多地用于C类库存。P模型的工作原理见左图。 P模型的特征是：订货时间确定，按照固定的时间点订货；订货数量不确定。P模型的特征与Q模型恰恰相反。 应用P模型时，订货时间与订货数量的计算公式如下：,.P模型,S,Q1,Q2,LT,LT,LT,Q3,R,其中，Io

7、是指当前库存(on-hand inventory)。在确定订货时间时，经验的做法是按照2n的时间间隔来订货，时间单位通常是周、月或者季度。,库存计划的四个模型,.(s,S)模型,S,s,OH,(s,S)模型其实是Q模型(s,Q)的变种，也叫最大-最小模型或选择性补货系统，它更多地用于B类库存。(s,S)模型又可以发展为(R,s,S)模型。其工作原理如左图。 如果当前库存OHs(最小库存,即再订货点ROP)，则订货至库存水平S(最大库存)。 其计算公式如下：,订货时间： 最大库存： 订货数量：,其中，Io是指当前库存(on-hand inventory)。Tr是指在途库存，即已订货未到货的数量。

8、,库存计划的四个模型,.(R,s,S)模型,S,s,OH,R,不订货,订货,(R,s,S)模型其实是(S,s)与(R,s)模型的融合，它更多地用于B类或C类库存，其工作原理如左图。 每间隔时间R，对库存进行观测和计划，如届时库存OHs(最小库存，即再补货点ROP)，则订货至库存水平S(最大库存)，否则不订货。该模型计算公式如下： 订货时间： 最大库存： 订货数量：,其中，Io是指当前库存(on-hand inventory)。Tr是指在途库存，即已订货未到货的数量。,订货量计算的5种方法,1.经济订购批量法 2.批量对批量 3.固定区间内需求 4.固定订货间隔时间 5.SM算法,经济订购批量法

9、 定义：只要当前库存不能满足需求，就固定按照经济订货批量补货，哪怕差一件也补足经济订购批量。所以期末库存很高，库存的持有成本较大。采用经济订购批量法，其库存计划模板的工作过程与结果见下表。,注： 期末库存=期初库存+补足量-需求 持有成本=期末库存累积量x周单元库存持有成本 成本合计=订货成本+持有成本 补足量是指当周实际到货量，至于订货时间则按照库存计划模型计算后再确定,订货量计算的5种方法,批量对批量(lot-for-lot) 含义：要多少补多少，不多不少刚刚好。这就意味着每周都需要补货，订货次数多，库存的订货成本较大。同时，补足量就是当周的需求量，所以没有期末库存，也就没有持有成本。,由

10、图表可见，采用批量对批量法，能满足10周的需求，库存的总成本为1320元。 本案例中，如果只有经济订购批量与批量对批量两种方法，则会选择经济订购批量法，因为库存成本更低。,订货量计算的5种方法,固定取件内需求(fixed period demand,PFD) 含义：确定一个固定的订货周期，然后补足相应的需求量。比如固定期间为2周，则每2周补货一次，只补足这2周的需求量。在本案例中指提供了10周的需求数据，这就意味着只在单周补货，单周既有订货成本，又有持有成本。单周的期末库存就是双周的需求量，双周没有期末库存，因此在双周既没有订货成本，也没有持有成本。,订货量计算的5种方法,固定订货间隔时间(p

11、eriod order demand,POD) 含义：确定一个订货间隔时间，然后补足相应的需求量，可以理解为固定期间内需求法的一个变种。 订货间隔时间(time between order,TBO),可用如下公式：,本案例中，固定订货间隔为3周，即3周补货一次。,注：固定期间内需求法的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量。,上表中可见，采用固定订货间隔时间这种方法，能满足10周的需求，库存总成本为849元，但是与前三种方法相比，仍旧是固定期间内需求法库存成本更低。,订货量计算的5种方法,SM算法 SM算法是由供应链管理专家Silver&Meal发明的，其出发点是想寻找一种最简单的算法，来

12、有效控制库存。 本案例中提供了10周的需求，库存控制最简单的想法就是一次性完成补货。但是否可行呢？SM提出通过计算平均库存即TRC/T比值来验证。TRC代表期间总库存成本，T代表期间，TRC/T代表平均库存成本。,上图表中，TRC/T比值计算过程如下： CO/1=132/1=132 (CO+CiD2)/2=(132+0.6x42)/2=78.6 (CO+CiD2+2CiD3)/2=(132+0.6x40+2x0.6x38)/3=67.6,其余比值依此类推。观察前6周计算结果，发现一个趋势，前4周的比值一直呈下降趋势，到第5周是出现拐点，开始回升。 SM的奥妙就在这里：什么时间比值开始出现回升，

13、就从那个时间重新订货。这就意味着不能一次性完成补货，第一次订货只能覆盖前4周的需求量，即178。第5周又得重新订货。 在第5周订货时，又假设一次性将剩余的6周的需求全部补充回来，按照同样的方法计算TRC/T比值。,SM工作原理,SM算法,由此可见SM算法的总成本是673.8元，为5中方法中总成本最低，因此成为优选的订货量计算方法。 实际应用中，可在表中“需求”项下增加两行内容：“初期库存”及“补货时间”。,如何加速物料库存周转,加快周转的两个方向,物料库存周转次数是指在一年内，物料库存循环使用的次数，其计算公式为：,从物料库存周转次数的计算公式，可以知道加快周转就只有两个方向：要么让分子变大，

14、要么让分母变小，在此我们只探讨分母变小的话题。,分母变小即意味着降低物料库存，降低库存有如下几个关键步骤： 1.全面盘点。对各种物料库存全面盘点。 2.分析库存结构。首先区分出呆滞品与正常品，然后分析正常品中各种物料库存的金额占比，区分出ABC类库存。 3.几时处理呆滞品。优化呆滞品处理流程，加强跨部门沟通，并争取领导支持，及时处理。 4.在日常运作中降低库存。按照库存金额占比的大小，首先控制好A类库存。A类库存降低了，总的库存金额就下降了，物料库存周转自然就加快了。,及时处理呆滞品,根据库存的质量与周转状态，库存可以分为呆品、滞品与正常品。 产生呆滞品的主要原因是：,1.销售缓慢或停滞 2.

15、质量有缺陷、过期、等待销毁 3.等待系统设定而未录入,呆滞品对库存管理的影响有： 占用库存资金总额 增加报告的种类 容易干扰库存管理决策 呆滞品同样算作库存，如果管理不当，就会直接影响库存计划与库存水平。,对呆滞品的管理，做好“两个单独”,1.单列报表单列报表时为了防止与正常库存混淆在一起，将呆滞品的库存数量单独列出来，有利于做出正确的库存计划。 2.单独存放。导致破应该及时处理，在未处理前，一定要单独存放，通常的做法是将呆滞品集中起来，用缠绕膜裹住，贴上标签，在实物处理之前不再重复清洁或者盘点。,如何降低原材料库存 供应商库存管理 供应商关系发展 共享的信息平台,核心重点,供应商库存管理的6

16、种方式,方式一：库存全部放在本公司，完全由本公司承担(MTS-1),使用此方式的，通常有三个原因，简称“三无”。 无知，即“不知道”。不知道库存管理还有其他方式，还可以由供应商来分担，认为公司花了钱理所当然该买回来放在笨公司。 无谓，即“无所谓”。公司不差钱，没有现金流压力，库存放在公司无所谓，甚至坏了也不觉得可惜。 无奈，即“无可奈何”。相关产品很紧缺，或者价格上涨太快，如果不买回来，可能将来买不到，或者价格带来的负面影响太大，属战略性库存。,方式二：供应商开始承担部分库存(MTS-2),随着企业的发展，总会面临资金压力，总有需要降低库存。当公司有资金压力时，会去寻找部分供应商商量，分担压力，向供应商转移一部分库存，本公司的库存就降低了。,方式三：供应商承担相对更多的库存(