坏账预防方案

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1、学习导航 通过学习本课程，你将能够： 认识到坏账的危害性； 找到预防坏账的方法； 组建团队共同预防坏账； 减少坏账给企业带来的损失。 坏账预防方案 解决坏账问题的核心是预防，清收治标不治本，只有通过预防才能更好地解决。因为有些客户根本就没有还款能力，一旦与企业发生交易，必然产生坏账。 一、坏账的危害性 1.损失金钱 坏账如果不损失，那就是企业的利润。在这个意义上，坏账将会给企业带来金钱上的损失。 比如，企业与一个客户交易时发生了100万的坏账，企业首先要按照17%的税率开具增值税发票；还要提交25%的企业所得税，无论这100万的坏账是否收回；企业要派人追回坏账，需要支付差旅费；如果要打官司，还

2、要支付诉讼费这些都会给企业带来损失。企业不能简单地认为100万的坏账就是100万，实际上，坏账给企业带来的损失比金钱带来的损失多得多。 2.冲击市场 【案例】 孰好孰坏 一家混凝土输送泵企业卖出了两台价值75万的设备，甲客户现金付款，乙客户全部欠款。乙客户欠款一直未还，企业到客户所在的城市也找不到乙客户。 甲客户在与企业老板沟通时不禁抱怨：“花同样的价钱购买机器，我是借款来买机器，而且每次买配件时，我不付现款，您就不给配件，一点也不主动。可是乙每次从您那里购买配件，您总是很积极。”企业老板也不得不说出自己的苦衷：“我们也是被乙牵着鼻子走，如果我们不积极，乙就拖着150万欠款不还。” 甲客户首先

3、付款150万，而乙客户一分钱没付，两家企业转手销售同样的产品，乙客户的价格就可以压得很低，因为他没有成本，而甲客户则缺乏价格优势，所以说，坏账会冲击整个市场。 3.破坏客户关系 在上面的例子中，很显然甲是好客户，乙是坏客户，但是由于坏账问题，企业恰恰会给最差的客户给予最大的补贴，坏客户占便宜，好客户吃亏，这样必定会影响客户关系。 二、企业领导者预防坏账的三个策略 坏账预防的关键是不被债务人套住，“不被套”说起来很容易，但是做起来很难。要做到应收账款不被套，管理者需要一套应收账款的管理制度，一个好的团队以及一个坏账预防的管理模式。 1.建设相互制衡的制度 很多企业缺乏内部相互监督和制衡的制度。例

4、如，一些企业把应收账款的催收寄托于业务员，如果业务员不负责任、没有职业道德、甚至勾结客户从中谋利，就会给企业带来巨大损失。 【案例】 相互制衡 南孚电子有限公司是福建省一家大型企业，在运营阶段，南孚电子的市场占有率非常高，但是也带来了巨大的坏账，最终被美国摩根公司收购。收购之后，有专门的团队给南孚电子做了一套方案，这套方案的实施结果是南孚电子不再产生坏账。 大概5年前，南孚电子的信用经理李先生的一个客户欠款300万，承诺每次还款150万，分两次来兑现，并且马上就还了150万。但同时也提出了一个要求，就是让南孚电子再发200万的货物。李经理说自己不能做主，让客户与销售部门联系。 销售部门说这事要

5、李经理同意才可以，可是李经理坚决不同意这样做。因为销售部门只负责交易，客户欠多少钱与销售部门无关，交易权和赊销的控制权是分开的。自己作为信用经理，虽然权力很大，但是责任也很重，要严格执行企业的制度。南孚电子的企业制度上有一条，就是一旦一个企业发生违约，就要中断交易，直到违约事件全部处理完毕才能继续合作。如果这个客户把另外150万付清，自己就可以亲自到客户那里重新授信。 最终，这个客户不得不把剩下的150万付清。 南孚电子在整个赊销交易过程中，业务员和信用经理相互制衡，任何一个人想谋取私利都是不可能的。 2.建立信控团队 企业应该建立一个信控团队，团队中包括销售部门、财务部门以及另外一个专门解决

6、应收账款风险的团队。信控团队一方面帮助销售部门控制赊销的风险，另一方面帮助财务部门收回应收账款。 但是在中国，这个团队不被重视，一直没有发展起来。有些企业家虽然重视信控团队，但是迫于销售压力，最后又把这个团队边缘化。 【案例】 军工集团与科龙电子 科龙电子曾经是浙江军工集团的一个大客户，欠款达到7000万，其中，期内欠款2000万，5000万逾期。浙江军工集团专门派了一个销售经理负责科龙电子的销售，除此之外，为了保障账款的安全，浙江军工集团对这个经理的考核指标不但包括销售指标，还包括账款的回笼指标。 当科龙出现大额欠款时，浙江军工集团的董事会上产生了两派观点：一派认为科龙电子以前对企业的贡献非

7、常大，如果通过打官司这种强硬的手段收款，会对不起朋友，产生不好的影响；另一派认为，即使关系再好，如果现在不收款，不知企业是否能够承受这个损失。 最后，浙江军工集团通过一场官司收回了5000万欠款，另外2000万，军工集团通过一些方法逐步收回，直到缩小到军工集团能够承受为止。 3.建立全程信用管理模式 全程是一个全过程的概念，主要有三个特点：一是事前预防，就是在交易之前预防坏账的发生；二是事中控制，就是控制发货，客户不打款，企业就不发货；三是事后救济，但是，事后救济是解决不了根本问题的。 二、企业领导者预防坏账的三个策略 坏账预防的关键是不被债务人套住，“不被套”说起来很容易，但是做起来很难。要

8、做到应收账款不被套，管理者需要一套应收账款的管理制度，一个好的团队以及一个坏账预防的管理模式。 1.建设相互制衡的制度 很多企业缺乏内部相互监督和制衡的制度。例如，一些企业把应收账款的催收寄托于业务员，如果业务员不负责任、没有职业道德、甚至勾结客户从中谋利，就会给企业带来巨大损失。 【案例】 相互制衡 南孚电子有限公司是福建省一家大型企业，在运营阶段，南孚电子的市场占有率非常高，但是也带来了巨大的坏账，最终被美国摩根公司收购。收购之后，有专门的团队给南孚电子做了一套方案，这套方案的实施结果是南孚电子不再产生坏账。 大概5年前，南孚电子的信用经理李先生的一个客户欠款300万，承诺每次还款150万

9、，分两次来兑现，并且马上就还了150万。但同时也提出了一个要求，就是让南孚电子再发200万的货物。李经理说自己不能做主，让客户与销售部门联系。 销售部门说这事要李经理同意才可以，可是李经理坚决不同意这样做。因为销售部门只负责交易，客户欠多少钱与销售部门无关，交易权和赊销的控制权是分开的。自己作为信用经理，虽然权力很大，但是责任也很重，要严格执行企业的制度。南孚电子的企业制度上有一条，就是一旦一个企业发生违约，就要中断交易，直到违约事件全部处理完毕才能继续合作。如果这个客户把另外150万付清，自己就可以亲自到客户那里重新授信。 最终，这个客户不得不把剩下的150万付清。 南孚电子在整个赊销交易过

10、程中，业务员和信用经理相互制衡，任何一个人想谋取私利都是不可能的。 2.建立信控团队 企业应该建立一个信控团队，团队中包括销售部门、财务部门以及另外一个专门解决应收账款风险的团队。信控团队一方面帮助销售部门控制赊销的风险，另一方面帮助财务部门收回应收账款。 但是在中国，这个团队不被重视，一直没有发展起来。有些企业家虽然重视信控团队，但是迫于销售压力，最后又把这个团队边缘化。 【案例】 军工集团与科龙电子 科龙电子曾经是浙江军工集团的一个大客户，欠款达到7000万，其中，期内欠款2000万，5000万逾期。浙江军工集团专门派了一个销售经理负责科龙电子的销售，除此之外，为了保障账款的安全，浙江军工

11、集团对这个经理的考核指标不但包括销售指标，还包括账款的回笼指标。 当科龙出现大额欠款时，浙江军工集团的董事会上产生了两派观点：一派认为科龙电子以前对企业的贡献非常大，如果通过打官司这种强硬的手段收款，会对不起朋友，产生不好的影响；另一派认为，即使关系再好，如果现在不收款，不知企业是否能够承受这个损失。 最后，浙江军工集团通过一场官司收回了5000万欠款，另外2000万，军工集团通过一些方法逐步收回，直到缩小到军工集团能够承受为止。 3.建立全程信用管理模式 全程是一个全过程的概念，主要有三个特点：一是事前预防，就是在交易之前预防坏账的发生；二是事中控制，就是控制发货，客户不打款，企业就不发货；

12、三是事后救济，但是，事后救济是解决不了根本问题的。 三、团队预防坏账的三个手段 1.客户资信调查 企业在做交易之前有必要调查一下客户的资信情况。中国有句古话，叫知己知彼、百战不殆，但是中国很多企业在这一点做得很不到位。 【案例】 因小失大 温州的一个老板委托律师追一笔账款，债务人是上海一家比较知名的男士西服品牌的老板，温州老板告诉律师：“这个客户很有钱，品牌值好几个亿。”但是当律师到上海把工商内档调出来以后，发现这家客户经营8年，其中7年都是亏损的，每年的税款甚至不超过20万。温州老板听到这些非常受打击。原来，温州老板在没有经过任何调查的情况下，就借了客户2000万。 与案例中的老板一样，中国

13、很多民营企业家，有时会为了节省几千块的调查费而损失更大一笔金钱。 调查客户，首先要到工商局调查内档信息；其次，要调查资产，比如土地、房产、设备等是否抵押，贷款多少，供应渠道、销售渠道如何等；再次，要调查客户与多少人做生意，每年的税款是多少；最后还要调查是否有其他问题。但是在目前的中国，由于政府的各项政策法规不健全，企业想要做好客户资信调查非常困难。 调查客户有一个非常重要的方法，就是法院的执行网。打开最高人民法院的网站，在“被执行人查询”中输入相关信息，就会看到对方的被执行信息。 2.客户信用分类 企业对客户信用进行调查以后，要对客户进行分类，一般会按照三个指标分成A、B、C、D四类。 三个指

14、标 这三个指标分别是：客户的交易价值，即与这个客户合作有什么好处；客户的交易风险，即与客户合作有什么风险；客户的基本面。 四个分类 A类是核心客户，低风险、高价值，数量占20%左右，但是却给企业带来80%的收益； B类是潜力客户，数量占30%左右； C类是风险客户，风险较高，交易值也不大，数量占30%左右； D类是淘汰客户，风险极高但是交易值却不高，数量大概占20%。 应对策略 对不同类型的客户，企业要采取不同的策略。 核心客户：维护。企业的利润主要是核心客户创造的，对待核心客户应该维持和保护，千方百计地增大核心客户的销售量。但是要注意，对核心客户也不能不防，因为核心客户交易量大，一旦出现问题

15、，给企业带来的损失就是巨大的，所以核心客户也是企业重点监控的对象。 潜力客户：扶持。潜力客户是未来市场的增长点，他们资信一般，但是发展潜力很好，可以发展为核心客户。因此，企业对待潜力客户的策略是大力扶持。 风险客户：控制。风险客户是鸡肋，弃之可惜、食之无味，对待这类客户的策略主要是控制发货、控制收款。 垃圾客户：淘汰。企业对待垃圾客户的策略是坚决淘汰，因为80%的坏账都是这类客户带来的。所谓淘汰，不是不做生意，而是坚持不赊销，必须保证现款交易。而把垃圾客户介绍给竞争对手，是一个非常重要的竞争策略。 企业给客户分类的同时也要给业务员分类，能够把握优质客户的业务员才是好业务员，这种业务员是要重点培养的，而那些只能把握垃圾客户的业务员，自己本身就应该被淘汰。 对客户进行分类后，企业的应收账款也就明确了：70%的账款应该欠给核心客户，20%的账款欠给潜力客户，10%的账款欠给风险客户，垃圾客户没有欠款。 3.客户授信管理 企业要把更多的信贷资源授予更好的客户，与优质客户共同成长。70%的信用授予核心客户，20%的信用授予潜力客户，10%的客户授予风险客户。