生产计划与生产方式的特点

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1、1,讲师：XXX,生产管制及排程推动实务,2,1. 概论 A,满足客户的需求是企业成长的要件,但面临激烈的竞争环境,如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制,以因应市场的需求是当前企业必须重视的课题.,3,1. 概论 B,4,1. 概论 C,其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.,5,2. 生产管理与生产管制,生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.,6,系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与

2、生产有关的管理活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.,2.1生产管理A,7,目标: 满足客户的需求,2.1生产管理B,价格,服务,品质,交期,需求,创新,潮流,8,广义的生管,2.1 生产管理 C,（生产管理）,9,指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业 前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.,目标: 在控制生产作业数量、交期、品质与成本,2.2 生产管制A,10,2.2 生产管制B,11,生产管制功能 计划安排生产作业 派工工作指派 管制作业状况 掌握物料供应状况 （规格:数

3、量及质量的到位） 沟通协调解决生产问题,2.2.1生产管制的功能和组织A,12,生产管制组织 一般言之,生管单位的工作内容系属生产部门主管之权责范围所分出来的,故生管单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模及所设定的生产管理制度之不同而不同,其实“管理”只是为达到目标,而使用的“手段”，吾人不应为管理而管理，只要是能充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那个部门的框框.值得注意的是,生管的工作,必需掌握物料,人员,设备等状况,其中尤以物料的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生管的功能,实宜将物管单位并入生管单位内,以确保有较佳的工作绩效.,2.2.1生产管制的

4、功能和组织B,13,2.2.1生产管制的功能和组织C,14,2.2.1生产管制的功能和组织D,15,2.2.2生产型态简介A,2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法,可分为:,16,2.2.2生产型态简介B,2.2.2.1生产型态:以产品的销售方法(续),17,2.2.3生产管制制度之建立A,2.2.3.1制度设定的程序,18,2.2.3生产管制制度之建立B,2.2.3.2生产管制办法内容,1目的 2适用范围 3定义 4权责单位 5流程图 6程序/方法本文 6.1受订处理 6.2途程计划 6.3排程计划 6.4物料计划 6.5委外加工作业,19,2.2.3生产管制制度之建立C,2.2.3.2

5、生产管制办法内容(续),6.6 日程计划 6.7 现场管理 6.8 生产进度跟催 6.9 生产异常处理 6.10生产绩效分析 7附件 8相关文件,20,2.2.4 生产计划 A,生产计划因计划期不同而分为:长期,年度与短程生产计划三种.,2.2.4.1长期生产计划一年以上: 系配合企业发展目标而制定,除内部环境因素的考量外,尚需考虑外部环境因素,通常包含下列内容:,21,2.2.4生产计划B,产品长期发展计划 未来产能扩充计划 产品开发计划 主产技术研究计划 长期原物料来源之掌握 自制与外购政策之拟定与协力厂商培养计划 人才训练培养计划 长期管理改善计划,22,2.2.4生产计划C,2.2.4

6、.2 年度生产计划一年: 配合长期生产计划或调整长期计划之执行内容,系依据已知的销货或销售计划来制定年度生产计划,其内容包括如下:,各种产品之预定生产数量 物料采购计划 人力需求与训练计划 产能,设备计划 制造费用预算 生产管理改善计划,23,2.2.4生产计划D,24,2.2.4 生产计划 E,2.2.4.2.1 总生产日程表 Master Production Schedule. MPS 系依据年度生产计划,主要是物料需求计划,产能需求计划之依据.换言之,在交期与产能的限制下,针对产品别而制定的,计划期通常为36个月.总生产日程表也称为大日程计划或总日程计划.,25,2.2.4 生产计划

7、F,2.2.4.2.2 中日程计划制造日程计划 系根据MPS来制定,主要是针对制造单位制程别而做,计划期间通常为一个月.,26,2.2.4 生产计划 G,2.2.4.3 短期生产计划 系依据月份生产计划表及紧急订单转录作成,针对工程或作业别而制定的周或日生产计划.,27,2.2.4 生产计划H,生产计划之制定因生产方式订单生产或计划生产及产品制造流程行业别之不同而不同,即便是相同或类似的产品制造,也会因企业的企业文化,管理制度,管理能力等之不同而有所差异,所以常有人说“生产管理是最没有管理的管理”其实只要是能达成生产管理的目标,就是一个良好的生产管理制度与做法,我们不应也不必受制于别人的经验或

8、书本的理论架构, 其实也是一种经验的呈现而已;,28,2.2.4生产计划I,另外，值此竞争环境日趋激烈，多样少量的生产型态被视为当然，而市场因素讯息万变的今天，生产日程计划的计划周期是否仍依6个月半年或3个月季之“规定”来制定亦值得探讨，或许我们应调整为一个月，一周，一日的计划周期会更切合实际。,注：汽车业已公告三日交新款车的挑战。,29,2.2.4 生产计划J,30,2.2.4 生产计划K,生产管制的功能,P(计划),D(实施) 现场管理,C(查核) 异常管理,A(改善) 生产绩效分析,1.生产计划(大中日程) 2.途程安排 3.小日程,工作分派 进度跟催,原因 对策,插单 挪单,31,2.

9、2.4 生产计划L,销售预测,销售计划,生产预测,订单,存量政策,产品设计图,预计生产计划,(生产计划大纲/年度),产能规划,实际生产计划,(MPS/3个月),物料需求计划,途程计划,标准途径,(SOP),标准时间,(ST),物料用量清单,(BOM),机器设备,A,B,C,生产管理作业系统图,32,2.2.4 生产计划M,A,B,C,进度跟催,异常管理,生产报表/绩效分析,基准日程,日 程 计 划,外 包 计 划,33,2.2.4 生产计划 N,途程安排Routing 途程计划 所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记;在产品设计完成后应先选择加工方法,订定工作途径,其次决定所需之机器设备,工具等同

10、时对机器设备之产能也加以分析,然后再规定操作的步骤,方法及其所需完成时间包括准备时间,加工时间,物料搬运时间等,等一连串的制程设计活动,即称为途程安排.途程安排是制程活动的第一步工作.途程安排依详尽程度可分为下列两项:,34,2.2.4 生产计划 O,1制程大纲设计 零组件分析,本阶段可藉装配图Assembly Chart及零件表来完成 零件自制或外购的决定 基准日程表完成制程或装配之程序,35,2.2.4 生产计划 P, 作业方法,条件,分解,步骤, 重点及理由 机器设备含治工具 作业人员安排,2制程详细设计即各零件之制造方法分析, 材料规格选择与物料用量清单BOM编定, 成本:包括工时耗损

11、率,间接 材料及人工等成本资料,36,2.2.4 生产计划 Q,途程安排是产品首次生产前所作的工作程序分析,若系再次生产时,则其途程安排即可简化,而直接进行生产作业准备了,因此途程安排之相关资料对生管单位言是其生产安排的重要资料.,37,2.2.4 生产计划 R,装 配 图,产 品,零 件 表,自 制 件,外 购 件,专用件,共用件,损耗率分析,制造方法 分析设计,制造条件,规格件,进口件,订制件,使用设备,所需人力,标准时间,使用材料,制程分析程序:,38,2.2.5 工时分析A,有效作业时间,追加作业时间,除外工时,闲置时间,主作业时间,实际作业时间,无效工时/无产出工时,实际工时/实作工

12、时/ 直接工时/产出工时,投入工时,实勤工时/就业工时/总作业时间,39,2.2.5 工时分析B,1投入工时指出勤卡上的时间 2产出工时实际耗用于生产作业的时间,等于“产出之工作量每单位工作量之标准工时” 3无产出工时指耗用于非直接生产作业的时间 4除外工时指管理者责任的损失工时,即受作业者以外的影响组长及以上主管训话使工作中断而无法作业生产的时间 5追加作业时间指虽由作业者或机械在工作,但对增加生产量并无直接帮助的作业时间.,40,2.2.5 工时分析C,事实上,工时可以简单的区分为生产时间与非生产时间两种,非生产时间就是无效时间,因此现场管理的第一步就是要将非生产时间降至最低程度,而使生产

13、时间增加.其次就是要提高生产效率,使相同的生产时间可以产出更多.,41,2.2.6产能分析A,2.5.6.1产能决定 制造产能乃是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量.产能通常以“标准直接工时”为单位.一般来说,产能是依工厂产品线的每一台机器来计算的.在讨论本节之前,宜先了解下列观念:,正常产能:指历年来生产设备的平均使用率所生产出来的产品数量.,产能规划中,所指的产能是指生产设备所能产出之最大产量或所能安排的最高负荷量.,42,2.2.6产能分析B,决定产能可分为三个步骤: 1决定毛产能即“设计产能”,指所能达到的最大产出 先假定机器或设备每周工作6天,每天工作三班,每班8小时且没有任

14、何停机时间. 目的:希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力. 毛产能是个理论值或是理想值,也可说是一个标准.,43,2.2.6产能分析C,2决定计划产能指最大可能的产出,系基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算出来的即依实际每周之工作天数及每天实际的工作时数求出.,44,2.2.6产能分析D,3决定有效产能真正有效产出的实际产能 有效产能=计划产能-因故障率,不良率或停机所造成标准工时的损失,例:效率=,实际产能,计划产能,=,效用=,实际产能(有效产能),设计产能(毛产能),有效产能,计划产能,45,2.2.6产能分析E,2.2.6.2产能分析指生产线产

15、能分析 2.2.6.2.1加工线产能: 1先分析加工线各机台之产能 2再取各工作站口之最小产能为该线之产能 2.2.6.2.2 装配流水线产能,利用作业编成表,取各工作中之最小产能为该线之产能.,46,2.2.6产能分析F,2.2.6.2.3生产系统由各工作站利用串连或并联方式组合而成之产能,1串联方式时:取最小产能为该串联线之产能同2.2.6.2.2 2并联方式时:系以产能相加为并联线之总产能.,47,2.2.7生产排程日程计划A,2.2.7.1排程计划,在途程安排确定后,已解决“如何生产”的问题,但“何时生产”及“何时完成”的问题则尚待安排,此即为生产排程的问题.所以生产排程最重要者为时间问题,但时间却因制品数量之多寡及难易而变化.,48,2.2.7生产排程日程计划B,日程计划依时间之长短与细分程序,可分为大日程,中日程与小日程计划三种.日程计划之内容因企业种类不同而异,连续生产工业因各项作业按一定程序连续进行,故其日程计划相当简单,仅需将某期间之生产总数编列大日程计划表即可.但重复生产工业(指为大量生产且以制造批量为主,其制造程序为生产线或配装线的配合)或间歇生产工业(通常依顾客订单拟定生产计划者),则常依下列方式编列日程计划.,49,2.2.7生产排程日程计划C,(1) 先以大