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1、五、企业集团的治理结构狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。(一)股东大会股东是公司的出资人或持有公司股权的
2、出资者，从理论上讲，股东承担着公司创建的巨大风险和责任，因而享有处理公司事务的一切权力。在现代企业中，股东的意愿通过公司内部设置的能够自主表达意愿的公司最高权力机构股东大会来表达。世界各国的公司法一般都规定在股份有限公司及经营规模较大的有限责任公司中，股东大会是最高的权力机构。股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。但是，由于股东大会为非常设机构，这样股东大会经常地、直接地监督和干预公司事务是不现实的，因此，股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司重大事项和行政事项的决策权交由
3、股东大会选举的董事组成的董事会行使。(二)董事会 董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。(三)经理班子班子是由高层经理人员(包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师)组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。由高层经理人员组成的经理班子是董事会聘任的管理代理人，不是公司的所有者，也就是说不享有公司的全
4、部或部分终极所有权。所以，董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。以现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公司还是子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。公司经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，包括法定限制和定义限制，如果超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为重大的经营决策，要通报董事会决定。在现代经济生活中，董事会的主要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多。因此，现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。(四)监事会监事会是公司经营管理活动
5、的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员，如企业集团的全资子公司和控股子公司的监事会成员由集团公司直接委派。为了防止董事会、经理人员滥用权力，立法也同时规定了监事会与董事会在公司中具有同样的地位，并强化了监事会的监督权力。不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。监事会虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有权对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。这样，由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其
6、责、相互权力制衡的法人治理结构。通过上述对公司产权结构和治理结构的分析可以看出，虽然股东大会是公司的最高权力机构，但实际上企业经营管理的真正权力中心是董事会。因此，在企业集团内部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企业董事会选举的控制能力上，即对董事会席位占有的多寡。集团企业通过在成员企业董事会中的多数席位而拥有表决优势，通过集团企业委派董事在董事会表决时对集团决策的贯彻而控制成员企业，使成员企业能够与集团企业步调一致。在企业集团这种“中间性组织”内部，集团企业对成员企业的“非市场”的“权威”管理(行政管理)与企业内部的权威管理是有本质区别的，这种“权威”的基础是占有成员企业的股权
7、份额，其实现形式是间接控制。 六、企业集团的管理体制由于企业集团是一种经济性的企业联合体，这种行政管理更不同于政府部门实施的国家行政管理。企业集团规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化，必然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。(一)企业集团管理体制的特点企业集团的本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制的特点。这些特点主要体现在以下几个方面：1管理活动的协商性。企业集团的管理，采取的是平等互利、民主协商的原则。对企业集团的内部管理，特别是对集团的生产经营发展战略和利益分配作出决策时，应吸收成员企业各方意见和贯彻民主协商的精神，这就构成了企业集团管理体制的新特点
8、。2管理体制的创新性。企业集团改变了过去单体大企业中运用的行政性垂直领导的管理机构，建立的是一种全新的管理机构，组织和协调各方的生产经营活动和利益分配。3管理内容的复杂性。企业集团独特的组织构造，集团成员跨地区、跨部门，加之集团多角经营，跨不同的行业，这就使企业集团的管理内容，诸如集团内部的计划、组织协调、生产经营等管理呈现出复杂性。这主要表现在集团把各成员企业之间原来通过市场交易来实现的社会分工协作关系。4管理形式的多样性。每个单体企业，由于自身规模、所有制、技术水平、设备状况、人员素质、产品情况、市场情况，甚至地理位置等生产因素差异很大，管理形式本来就是多样的。5管理协调的综合性。企业集团
9、冲破传统经济体制中条块分割情况下单纯依赖行政手段管理企业的做法，改以经济方法和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调，结合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。6利益主体多元性与多层次性。企业集团由多法人联合而成，因此，其利益主体是多元的、多层次的。(二)管理体制内部的民主决策与监督制衡机制首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。为保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：1坚
10、持等价交换原则。2坚持共同协商、适当让步原则。3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4坚持平等互利的原则。集团内合理分配的基本准则是平等互利。(三)国外企业集团管理体制的类型国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型。 1.欧美型。欧美型企业集团管理体制主要出现于欧洲各国和美国的企业集团以及日本的独立系企业集团之中。这一类型的企业集团实行“母公司(集团本部)一子公司(事业部)一工厂”三级组织结构形式，包括“母公司一子公司一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变化形式。因此，可以这样认为，在“母公司一子公司一工厂”这一组织结构中，母公司负责企业集团总的发展战略决策，子
11、公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。在“集团本部一事业部一工厂”这一形式中，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。因此，实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。其中集团本部是企业集团的决策机构，负责制定企业集团的发展战略，平时一般 不参与具体经营活动，而是通过作出一系列重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动，起到作为企业集团投资中心的作用。事业部是按产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个类似分公司的独立经营管理部门，每个部门都具有生产、销售、采购、协作以及设备更新等职责，从事生产经营等一系列业务活动
12、，且独立核算、自负盈亏，成为企业集团的利润中心。工厂则是企业集团的生产单位，由事业部领导，对事业部负责，成为企业集团的生产中心。2日本型。该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会一公司一工厂”三级组织结构形式。经理会作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。经理会的核心不是固定不变的，既可以是生产企业，也可以是金融机构，相对来说，金融机构占据着重要地位。韩国企业集团管理体制虽然同属日本型，但有其特殊性，即“集团会长一营运委员会一子公司一工厂”四级组
13、织结构形式。在这一形式中，集团会长是最高领导。在会长之下设营运委员会(又称六人管理委员会)，相当于顾问委员会。(四)国外企业集团管理体制国外企业集团管理体制虽然有欧美型和日本型两种类型，但从其管理体制的组织结构和具体实施等方面进行综合归纳，仍可以得出其共有的特点。1组织严密性。2因地制宜性。 3重视人的作用。(五)国外企业集团内部集权与分权国外企业集团自身的管理体制类型不同，其内部集权与分权的关系可从两方面来分析。1. 母子公司型企业集团内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司E对子公司的投资决策权高度集中。德国西门子集团有一个“黄金财政”原则，即所有一切财
14、政决策都要从全局考虑。德国赫希斯特集团更是规定，子公司的所有投资都需呈报母公司审批。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。根据德国的“股份法”，母公司董事会对本企业的自主经营权也扩散至子公司。母公司有权向子公司就经营事务发布命令，子公司必须接受。再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可
15、以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。2集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施主要有：(1)资金控制。事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款
16、，也不能在其他事业部之间进行调剂。各事业部：内部资金额度根据标准限额推算确定，其中固定资金根据各事业部所需的各；种固定资产的价值确定，流动资金则根据各事业部所处的市场条件的差异、；产品环境的好坏，对它们的库存和应收账款分别规定一个标准周转期，然后；据此算出各事业部所需的流动资金。(2)计划控制。集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。各事业部根据指标进行分解，制订本事业部的计划，并要负责完成。事业部计划一经批准，各事业部就按计划办事，集团本部随时进行检查。(3)分配控制。事业部获得的利润，首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半还要上缴集团本部，各项合计，大约利润的60上缴集团本部，剩下的40由事业部自己支配。(4)人事控制。事业部领导人都由集团本部一
