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1、生 产 系 统 及 管 理 技 巧,吴璋炅,课程大纲,一、管理的本质 二、生产系统的管理 三、生产系统常见的问题 四、供应链管理 五、基本管理技巧 六、会议技巧,课程大纲,一、管理的本质 1. 管理的定义 2. 管理的对象和载体 3. 风险论和价值观,1. 管理的定义,一、管理的本质,目标,管理者,一、管理的本质,2. 管理的对象和载体 管理的对象究竟是 还是 还是 ？ 管理通过什么手段实现目标？,计划：预测目标进程程序测量方法 组织：途径幅度和层次授权相互关系 领导：启发交流决策激励培养 控制：2种方法监测效果评价改进,3. 风险论和价值观,一、管理的本质,作 业 流 程,价 值,客户需求,
2、风 险,希望风险无限降低,课程大纲,二、生产系统的管理 1. 生产系统的范围和特征 2. 各管理职能的关系 3. 产品策划 4. 如何保证生产按照策划的结果有效运行 5. 改进生产系统 6. 与生产有关的管理模式简介,1. 生产系统的范围和特征,二、生产系统的管理,客户要求,仓储,采购和外协,制造,检验和试验,发运,售后服务 和客户反馈,支持性流程：文件管理、设备管理、量具管理、5S管理、安全管理等,研发,二、生产系统的管理,采购,制造,品管,储运,客户需求,服务,研发,何为系统？,完整的功能结构和规则,自我改善的能力,2. 各职能之间的关系,二、生产系统的管理,相互服务 相互支持 相互约束
3、理解万岁！,客户服务部门,制造部门,采购部门,质量部门,研发部门,服务关系,顾客要求,2. 各职能之间的关系,二、生产系统的管理,支持关系,设计部门,文件管理部门,制造部门,客户服务部门,质量部门,储运部门,工艺开发部门,采购部门,设备管理部门,实验室,3. 产品策划,二、生产系统的管理,产品要求确定功能和性能 资源配备 进度计划 关键的产品特性 设计开发实现功能和性能的途径 过程开发满足设计要求的途径 风险评估降低失败的可能性 检验与试验的标准和方法 专项技术培训技术交底,4. 如何保证生产按照策划的结果有效运行,二、生产系统的管理,关键生产过程的确认； 指导文件的意义； 技术培训； 岗位轮
4、换； 作业人员的意识； 生产过程的监控； 执行奖惩措施； 养成良好的工作习惯； 配备良好的设施和环境工欲善其事，必先利其器,5. 改进生产系统,二、生产系统的管理,事实和数据的获得 归纳和分析 全面评估，单点突破，逐步改善 改进的项目化,6.与生产有关的管理模式简介,二、生产系统的管理,JIT (Just in time) 5S 看板管理 TPM (Total Productive Maintenance) QCC (Quality Control Circle) TQM (Total Quality Management) 6 ISO9001质量管理体系,三、生产系统管理常见的问题,1. 交
5、付不准时； 2. 生产组织不合理； 3. 现场管理不善； 4. 安全隐患； 5. 采购质量欠佳； 6. 不合格品率较高； 7. 浪费严重； 8. 顾客投诉处理不当； 9. 技术支持不力； 经验主义。 员工没有成本概念,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,生产成本 材料和零件采购、能源消耗、设施折旧、设施维修、生产人员报酬、库存、包装运输、待工等费用。 质量成本 预防成本：监测设备和检定、检验和试验、供方控制、 质量分析、检验员报酬；（POC） 质量损失：返工返修引起的工时/折旧/品质降低、报 废、未准时交付引起的损失、不合格品处置 等费用。（PONC） 管理成本 办公、内部和外部沟通、
6、能源消耗、管理人员报酬、后勤保障等费用,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,管理和成本的三级管效应,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,生产成本控制 优化生产流程， 缩短生产周期； 减少库存品，提高库存周转率； 改进生产工艺，降低预防成本； 帮助供方降低成本，以降低采购价格； 合理安排生产，防止停工待料和加班加点； 控制小零件、标准件的领用，减少浪费； 开展5S活动，降低各类隐性成本； 做好设施维护，降低设备损耗。,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,质量成本 预防/鉴定成本（POCPrice of Conformance) 通过改进生产工艺、对生产人员质量意识的教育来
7、提高我们对产品质量的信心，即可有选择地减少检验的频次和样本，减少重复检验以降低预防成本； 设法减少应供方的错误引起的预防成本的增加。,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,质量成本 质量损失：不符合要求的代价(Price of Non-conformance, PONC),PONC是指由于未满足要求而造成人、财、物的浪費的金 钱价值,通过展示不符合项的货币价值，我们就能夠增强随问题的认识。 通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,质量成本 不符合要求的代价：,重复工作 加班 临时服务
8、 库存过多 顾客抱怨 运费 停工時間 失去信任 顾客流失,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,质量成本,质量损失计算法： 资源损失 能源损失 工时损失 处理问题所消耗的人工时,三、生产系统管理常见的问题,生产系统的成本,管理成本,办公费用 管理人员 通讯费用 交通费用 现场管理费用 能源和资源消耗 内部沟通费用 后勤保障费用,课程大纲,四、供应链管理 何为“供应链”？； 供应链之环节； 供应链管理流程； 与供应商的关系和管理； 供应链KPI识别； 供应链绩效评价和改进；,何为“供应链”？；,四、供应链管理,原料商 (原纱),消費者,染整厂,纺织厂 (布),服装店,服装厂,面料经销商,需
9、求,供給,2. 供应链之环节；,四、供应链管理,信息 网络 整合,订单管理(Order),原料需求 (Materials Planning),采购管理 (Purchase),产品策划 (Capacity Planning),生产计划管理(Scheduling),生产过程管理 (Production),库存管理(Inventory),后勤管理 (Logistic Management),3. 供应链管理流程,四、供应链管理,订单,询报价,请购,原料 需求分析 BOM,生产计划,生产过程,库存管理,后勤管理,物流,客户服务,供应商评定,产品策划,4.与供应商的关系和管理； 供应商选择和评价 供应商
10、关系 供应商定期评价 供应商风险管理,四、供应链管理,5. 供应链KPI识别,四、供应链管理,财务层面,顾客层面,内部作业层面,学习和成长层面,提升利润,增加客戶 的信赖度,协同作业提升 销量,增加订单 加快销售周期,加快交货周期,加快运输周期,生产能力负荷,采购,订单追踪,员工能力成长,5. 供应链KPI识别,四、供应链管理,销售额提高30%,K1,订单账务处理 人力成本减少2人,K2,异常工时降低1/2,K3,停工待料工時 降低1/2,K4,进货检验减少2人,K5,文件管理减少2人,K6,发运错误率 降低1/2,K7,呆滯料损失 降低1/2,K8,材料采购金额 降低3%,K9,异常及停工待
11、料 工时降低1/2,K10,在制品周转率 提高1/3,K11,库存材料周转率 提高1/3,K12,交货量提高30%,K13,应收款减少10%,K14,异常处理人力 减少0.2人,K15,业务服务处理人员 人力减少2人,K16,呆滯料损失 减少1/2,K17,资金占用减少1/10,K18,顾客投诉减少 1/3,K20,产品合格率 提高到99%,K19,供应链绩效评价和改进 数据收集 统计的分析 提出和选择改进方案 执行 再次收集数据 评价执行效果 整合入供应链管理,四、供应链管理,课程大纲,五、基本管理技巧 1. 沟通和交流； 2. 教练； 3. 激励； 4. 授权； 5. 团队精神； 6. 冲
12、突管理； 7. 时间管理 8. 如何取得成功；,五、基本管理技巧,品质,速度,低廉,艰难的选择,1. 沟通和交流；,传递者,愿意,编码,传递 符号,接受 反馈,接收者,理解,译码,接收 符号,传递 反馈,媒介,沟通模型,五、基本管理技巧,沟通障碍,环境的差异 思维的差异 信息传递过程中的变异 心理因素 相互制约的岗位因素,用耳朵聆听 用眼睛看 用心感受。,聽,五、基本管理技巧,沟通技巧,真诚 自信 赞美他人 善待他人,自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵。也就是让我们多听少说。,五、基本管理技巧,与上司沟通 与下属沟通 水平沟通,五、基本管理技巧,2. 教练,支持原则 共同成长原则 时间原则 验证
13、原则,五、基本管理技巧,WILL 我们有决心 去做吗？,GOAL 我们想要取得 什么成绩？,OPTIONS 有哪些选择？,REALITY 现在的情形如何？,GROW模型,激励,五、基本管理技巧,激励 需求理论（生理安全社交被人尊重自我价值） 关怀 支持 奖励和处罚 重视每个个体 给予机会 口头禅,五、基本管理技巧,激励 一分钟赞美找出他做对的事情,五、基本管理技巧,1. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 2. 马上赞美他们 3. 明确地告诉他们做对了什么 4. 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在
14、为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们,激励 一分钟批评找出他做错的事情,五、基本管理技巧,1. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2. 马上批评 3. 明确地告诉他们犯了什么错误 4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5. 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 6. 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了,激励 权利戒律,五、基本管理技巧,戒律一：权力不能用来激励 戒律二
15、：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力,授权,可授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,不可授权的工作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度,五、基本管理技巧,授权,目标(SMART),指点,监督,评价,五、基本管理技巧,Specific,Measurable,Action-oriented,Realistic,Time-limited,5. 团队精神,Group & Team,五、基本管理技巧,团队精神 团队的形成,前阶段,阶段2 震荡,阶段3 规范化,阶段4 执行,5阶段 解体,阶段1 形成,非正式组织,五、基本管理技巧,团队精神 角色与定位,五、基本管理技巧,5. 团队精神,五、基本管理技巧,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,权力和影响力,权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力,5
