《某公司现场生产管理培训讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司现场生产管理培训讲义（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2010-6,1,现场生产管理,2010-6,2,一.管理的概念,1.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 何为管理:最经济有效的达成组织之目标 管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.,2010-6,3,管理理念,质量管理理念： a质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的 b管生产的人就要管质量 员工在现场生产过程中要做到： “确认上道工序零部件的加工质量” “确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量” “确认交付到下道工序的完成品质量,质量观念高标准,精致化,零缺陷; 优秀的产品是优
2、秀的人做出来的.,2010-6,4,质量三不 & 物品三定,1. 不制造不良品 2. 不接受不良品 3. 不送出不良品 1. 定 品 2. 定 位 3. 定 量,物品,2010-6,5,你所想的都会实现,企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说: 绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。 如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。 如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。,2010-6,6,兵随将转，无不可用之才。 作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道
3、下属的长处。,知人善用,2010-6,7,TQM 全员质量管理,Flow line 流水线生产,JIT 准时化生产,企业再造.流程改造.执行度.防呆措施.目视管理.绩效管理.目标管理,TPM 全员预防生产维护,Kanban 广告牌生产管理,DOE、SPC,Glasswall 可视化白板管理,Continuous Improvement 不断改进,PDCA,5 S,Total involvement 全员参与,2010-6,8,现场管理的精随,责任到人. 人人都管事,事事有人管. 哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.,2010-6,9,三心换一心,解决疾苦要热心。 批评错
4、误要诚心。 做思想工作要知心。 用这三心换来员工对企业的铁心。,2010-6,10,OEC管理法,OOverall全面的 EEveryone,Everything,Everyday每个人，每件事，每一天 CControl and Clear控制和清理 全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。 做到日事日毕，日清日高 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。,2010-6,11,OEC管理内涵,以市场为中心, 卖信誉,不是卖产品. 降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出. 每天做计划,将 目标量化分配到个人.,海尔中国造P040,2010-6
5、,12,OEC五句诀,总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核,2010-6,13,日清控制系统的具体操作,日清控制在具体操作上有两种方式: 一是全体员工的自我日清。 二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。,2010-6,14,每天都有新目标,一九九七年，日本松下公司薄参事率代表团访问海尔。 当时薄参事问张瑞敏:我想知道，海尔是如何在短短十三年发展起来的，其中有什么诀窍? 张瑞敏说:我们是一点一点做出来的， 每天都有新目标。让主管，让员工知道自己的新目标，然后将它分解到每一天、每一项工作中，一
6、小步一小步的跑，才能有大的进步。,2010-6,15,五W三H一S,What: 哪项工作发生了什么问题? Where: 问题发生在何地? When: 问题发生在何时? Who: 问题的责任者是谁? Why: 发生问题的原因? How Many:同类问题有多少? How Much Cost:造成多大的损失? How: 如何解决? Safety: 有无安全注意事项?,正,2010-6,16,五S,五S为日本质量管理大师今井正明所发明。 取自五个以S为开头的日本单词。 大致可以译为: 整理摒弃不必要的东西 整顿按照使用顺序摆放工具 清扫保持工作场所的洁净 清洁保持自我的整洁 素质遵守工场纪律,正,2
7、010-6,17,Core Spirit of - Shopfloor Management 卓 越 制 造 - 现场管理的核心,PDCA,A continuous cycle of four steps 四步骤的连续循环 - 持续改进是现场管理的生命力,2010-6,18,Steps -Improvement process 改进过程步骤,Check/Review ! 检查/总结,Problem ? 什麽问题?,Cause ? 什麽原因?,Solution ? 如何解决？,Plan ! 计划,Do ! 行动,Step by step from problem to result ! 循序渐进
8、，解决问题!,2010-6,19,Step 1 Map current situation & set measurable targets Step 2 Root cause analysis Step 3 Develop solutions Step 4-1 Select solution & plan implementation 第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因 第三步 提出解决方案 第四步 之一 选择方案及方案实施,Step 4-2 Select solution & plan implementation Step 5 Implementation with mea
9、surable results 第四步 之二 选择方案及方案实施 第五步 实施并测量结果,Step 6 Check & standardise 第六步 检查以及标准化,6 Steps 六步工作法,2010-6,20,Display data in a structure 系统地显示数据 Check sheet 检查表 Flag diagram 旗帜图 Run chart 趋势图 Histogram 直方图 Control chart 控制图 Pareto diagram 伯拉图 Process Capability 过程能力 Scatter diagram 散点图,Display data i
10、n a structure 系统地显示数据 Check sheet 检查表 Flag diagram 旗帜图 Run chart 趋势图 Histogram 直方图 Control chart 控制图 Pareto diagram 伯拉图 Process Capability 过程能力 Scatter diagram 散点图,2010-6,21,P,计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。 明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围 、 确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。 分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有
11、可能的原因并确定主要原因。 提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同 的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。,计划,2010-6,22,From targets/goals to activities - PLAN 计划 - 就是从目标到行动 visualize goals and improvement activities 明确目标和改进活动,2010-6,23,The improvement process starts with noticing deviations regarding GOALS and NORMS 工作从不
12、满现状开始 从寻找目标与现状的明显偏差开始,Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标,然后呢要 ？,2010-6,24,Step 1 Map current situation & set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标,方法： 5 W 1 H 法,2010-6,25,分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤： 写出或画出已明确的问题的流程，即与问 题相关的事件的过程及步骤； 将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确 问题”中问题的提出及描述 提出4到6个可能的原因及其
13、影响的大致范围(工具、设备、材 料、 人员?)； 对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要 原因和次要原因； 利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能 的根本原因。,Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因,2010-6,26,Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因,1 - Make an overview of the possible causes. 罗列出所有可能的原因 2 - Then make a score. Ask yourself : what might have been the
14、cause this time ? 然后评分自问：这次可能是什么原因？,Example fishbone diagram 鱼骨图举例,2010-6,27,伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80的问题来源于20的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20的主要原因上。,Step 2 Root cause analysis 第二步 分析主要原因,2010-6,28,当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备 好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决 方案，具体可依以下步骤： 用“脑力震荡”列出所有的解决方案； 将相同或相似方案归纳集中； 针对归纳后的各方案
15、，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利 因素）； 进一步分析不利因素及避免或解决办法； 综合比较从中挑出3 4种可能性较大的方案； 在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案； 将两种方案细化（并正式写出来），必要时用价值分析法对这两个方案实施的 成本及带来的利弊进行比较，从中选出一种最佳方案。,Step 3/4-1 Develop/Select solutions 第三步/第四步 之一 提出解决方案、选择方案,Solutions 提出解决方案,2010-6,29,改进过程进展好坏要通过检查来判断， 检查也是控制、调整改进过程的基本 手段。检查内容包括计划执行进度、目标 完成情况、小组
16、工作情况等。检查应依据行动计划表进 行，对于改进目标要将实施中的实际情况记录、整理成 图表并定期写成报告。一般参与工作的每个成员要根据计划的要求每天或每周检查一次自己的行动进展，而小组全体成员至少每月要召开一次会议共同检查整个项目的改进进度。,P,A,C,D,Step 6 Check & standardize 第六步 检查以及标准化,2010-6,30,P,A,C,D,总结迄今为止的目标、计划完成情况 计划要否调整，要否进一步改进行动 目标要否调整（不要轻易动目标） 已做好的用程序等固定下来并进行相应的培训及沟通 过去的工作方法、会议、汇报、集体性等是否得当，要否改进、如何改进 用相关的评比标准进行自评 与其他改进工作交流经验 然后再进行PDCA循环,Review what & how 如何总结提高、总结什麽,2010-6,31,总
