丰田式生产管理系统培训知识

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1、1,丰田式生产管理系统,迈向 世界级制造（Word-class Manufacturing） 的第一步,2,绪论,日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创。 一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车工业经过不断的改良而逐渐产生的。 传统的欧美汽车工厂生产方式。 采用福特所提出的大批量生产的生产方式。 丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式与传统的大批量的生产方式不同。 素以降低生产成本为目标，采非成本主义的经营策略，不受景气风险所影响，进而创造利润。,3,重要的观念及时化（JIT）,生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必要的数量到达

2、生产线旁边 及时观念的运用，可以彻底的消除浪费 制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费 致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时将过剩的人员清楚的显示出来,4,前推式及时化 生产方式改善归纳,以产品以导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双合式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。,5,丰田式生产管理的涵义,狭义而言其涵义为： 及时化生产（Just-in-time） 零库存（Zero Inventories） 低库存生产（Stockless Production） 零缺点（Zero Defects）

3、 全面品质管制（Total Quality Control）,6,丰田式生产管理的涵义,广义而言为： 卓越化生产（Manufacturing Excellence） 世界级制造：(World-class Manufacturing) 附加价值制造(Value-added Manufacturing) 持续改善式制造(Continuous Improvement Manufacturing) 同步生产(Synchronous Production) 连续流程生产(Continuous Flow Manufacnuring) 低库存生产(Stockless Production) 短周期生产(Sh

4、ort-Cycle Manufacturing),7,Just-in-time-(刚好及时),各种定义 适时、适地、适质、适量地生产适物 制造方式的构想是及时上线，无库存，很能适合现代强烈个别导向的消费者诉求 及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各过程 所谓及时化，在基本上即意味着对必需的东西在必要的时间里，只生产必要的数,8,Just-in-time-(刚好及时),各种定义 JIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，JIT包含一些要素借着这些要素的执行与实践，彻底的消除浪费 基于持续的减少和持续的改善以提高生产力，达到最佳的制造工厂。 及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持续的改善品

5、质和生产力。 浪费定义为：对增加产品价值绝对不可少的设备、材料、零件、空间和劳动时间以外的任何事物。 浪费定义为不能产生价值的行为全部都是浪费。,9,Just-in-time-(刚好及时),对及时化理论描述 一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流线式的生产过程中，尽可能的简化。 专注在过程，且持续努力的减少浪费。 丰田式的生产管理是一种根据某特需求，并适时、适量地规划安排其相关作业程序，以达成其组织目标的管理技术。,10,管理指示工具看板,看板制度是一种能调和控制一个工厂的各项生产程序，以适当的原料或半成品在必要的时间，生产出必要数量的必要产品的信息系统。 另一方面其生产线上每一工作站所需之

6、零组件，均能适时适量的配合供应，而不像传统生产线需库存大批零组件，因此也被称为零库存管理。,11,零库存的真义,由于零库存经常被视为丰田生产方式的同义词，也因此使许多企业在我们公司那能没有库存的情况下拒绝了该生产方式的其它所有技术。 丰田所强调的零库存，并非完全没有库存，事实上丰田的工厂内仍存在着库存，只是其数量非常的微小而已，因此零库存的真义在于，完全没有不必要的库存，亦即零不必要库存,12,丰田式生产管理的架构,后面的制程把必要的对象，在必要的时候，按照必要的数量，到前制程去领取，而前制程仅生产被领走的数量。 全依赖计划的方式同时对整体制程作生产排程，对于数千种零组件，装配成制品的汽车整体

7、制程上，要实现及时生产是极为困难的。,13,丰田式生产管理的架构,通常停止生产线会造成生产的减少，但停止生产线的目的，是为了建立一条不再停止的理想生产线，所以在停止时，管理者必须全力去解决问题的症结。正如大野耐一先生所说：不停止的生产线，不是很棒的生产线，就是很差的生产线。,14,精神，技术与方法,丰田式生产体系的精神 零不良及零不必要库存 透过消除浪费的观念，达到及时化与自动化的理想目标 运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善原则，进行丰田式的生产管理 其技术与方法有： 看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S、无检验进货、U字型布置

8、等。,15,丰田式生产管理的架构,16,生产技术和制造技术,生产技术： 简单的说，是制造这种物品的技术，一般常用的技术，可视为这种生产技术。 制造技术 是指妥善运用现有的设备，人员、材料、零件的技术，如果生产技术是固有技术，制造技术便可说是管理技术，丰田方式就是这种制造技术。,17,生产技术分类图,JIT,18,JIT生产技术分类图,上段 JIT生产技术具有透过品质、成本、交货期的改善，来增加产品的市场竞争力而促使个业成长的功能。在高品质低成本，短交期项下，所列出者为能达到该项要求之JIT技术群。 中段框内 基础生产管理技术部份，亦即在引用JIT生产技术之前，必须先做好的日常管理部份，缺乏这些

9、必备的基础会使JIT生产技术的引用变得相当不易，甚至产生比原来更乱的反效果。,19,JIT生产技术分类图,下段框 为欲使JIT生产更具效果时，所必须采行的经营方式的修正方向，透过此段内容的实施，可使JIT生产技术由一群具有高度执行意愿的人来推动，JIT成效势必大幅提升。,20,JIT生产技术分类图,执行上、中、下段之推动者不一定相同，且其成效或所需时间也会因该三段是否同时展开而异。 短程与长程JIT技术之分类方式将有助于JIT引时计划之拟定。 对一般企业而言，均以由中段做起再逐步扩至上段为佳这些工作需由工厂中阶管理干部负责推动，但也必须有现场人员配合通常在短时间内就能获得成果。,21,JIT生

10、产技术分类图,上、中段技术合称为短程JIT技术（Short term JIT） 下段内容称之为长程JIT技术（Long term JIT） 其实实施应由企业之经营者或最高阶层来主导推动，虽然需要较和的执行时间，不过由于结合了理想的生产方式及最佳的人力资源，因此其效果将远大于短程JIT技术的效果。 只选用短程JIT技术也能使竞争力获得相当程度的改善，但是为了获得更大的改善效果，长程JIT技术的同时实施是绝对有益的。,22,传统的生产方式,各个制程间设置较多量的半成品 以减少因机器、设备布置方式不当、生产线不平衡、机器故障、制程不良所赞成的生产损失。 缺点 生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉

11、长、生产流速变慢、品质恶劣、发现不良的时机变晚、制程间在制品的堆积、停顿、制程独立使协调不易、迷失改善方向等。 批量生产虽能暂时解决生产问题，却也因此丧失了彻底改善的机会，造成类似问题的重复出现，更导致管理成本的重复支出，进而削弱了企业竞争力。,23,流程式生产技术,使制程间之物料、在制品能不断的流动，借着流动所生产的速率进行流速管理 经由需求量可算出必要的标准产出速率 生产流程中若有某些制程之流动速率（流速）慢于或快于该标准产出速率，便是必须改善或控制的地方，以达到JIT生产并防止机器、人员的浪费，资源最佳的运用。 可在既定的时间内产出符合要求的产品外。 可指出必须立刻改善的制程即应进行的改

12、善内容，使得应如何选用适当的JIT技术的困扰大为减少。 是一种生产技术同时也是发现瓶颈问题的好方法。,24,平准化技术,生产平准化亦即不论任何制程、单位时间内的生产量及种类均保持平均化。 在生产过程中，当制程一次所领走的数量过大时，会引起前制程生产的混乱，不得不准备多余的产能与设备来应付，因而有必要将需要量加以平衡，以避免起伏过大需求出现，此乃移山填谷的应用。 而平衡需求的根本做法，乃在于最终装配线的平衡，因此产生了小批量生产的生产方式 致力于更换模具的速度，并将成本提高因素消除。,25,平准化原则,前制程不可将不良品送给后制程。 后制程所需之量，由前制程严加管制。 后制程率先做到均衡化生产。

13、 生产线安定化、合理化。 丰田生产体系奠定实施看板制度而成功的达成及时化的基础。,26,看板技术,降低成本为基本目标 展开一种能使生产同步化、准时进行的方法 同步化生产 开发了后制程领取、单件小批量生产、生产平准化等多种手段 采用了被称为看板的管理工具 JIT生产方式不等于看板方式 JIT生产方式是一种生产管理技术 看板只不过是一种管理手段。,27,看板技术,看板只有在流程式、平准化的前提下，才有可能运用。 不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是不会起任何作用的。 在引进JIT生产方式以及看板方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。,28,看板作业指示情报 生产指

14、令只下达到总装配线，各个前制程的生产均依据看板来运行。 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场、搬运工具等讯息。 装配制程度逐次向前制程追溯，在装配线将所使用的零件从所带的看板取下，以此在去前制程领取，前制程则只生产被这些看板所领走的量。 后制程领取及适时适量生产以看板来实现。,看板的机能,29,看板的机能,一定要随物品而移动 看板必须按照既订的运用规则来使用。 没有看板不能生产，也不能运送。 看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。 看板是用眼睛看的管理工具 看板必须附在实物上存放，前制程按照看板取下的顺序进行生产 作业现场的管理人员对生产的优先

15、级能够一目了然，很容易管理，（后制程的作业和进展情况，本制程的生产能力使用情况、库存情况以及人员的配置情况等等。）,30,看板的机能,改善工具 看板数量的减少意味着制程间的制品储存量减少。 在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数量增加，也不会影响到后制程的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。 人员过剩，不易察觉。 根据看板的运用规则之一不能把不良品运往后制程，后制程所需得不到满足，就会造成全线停工，因此可立即使问题曝露，必须立即采取改善措施来改善问题。,31,看板的种类及流程的法则,看板（Kanban） 生产看板 生产看板（非大批量生产项目使用） 信号看板/物料看板（大批量生产项目使用）

16、 移动（取料）看板 厂内看板（在厂内使用） 供应商看板（在工厂与供应商之间使用）,32,看板的种类及流程的法则,生产看板 装配线的生产及整备时间近于零的制程上 信号看板 用于向压铸、射出成型、模铸等大批量生产项目零件的制程上，与零件储存的固定地方，且注明特定的生产批量，信号看板的功能就如生产看板。 物料看板 用于取得原料（Raw material）制程上，其意义和信号看板相同，只是对象不同。,33,看板的种类及流程的法则,移动（或取料）看板（Move Kanban or Transportation Kanban)是用于装配线制程的零件运送，因为在制造(Fabrication)线上可能只有一种零件在制程中移动，而装配线(Assembly Line)典型上从很多的地方（不同于制造线）领取零件来装配，所以要用移动看板来取得零件。 一般而言看板上