5s精细化管理讲义

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1、1,5s精细化管理,VMTA-5S-TEAM,2,企业经营的迷思,. A.永续经营的特质： . 1. 以客为尊 赚 钱 . 2. 符合成本效益 . 3. 迅速而有弹性 . 4. 持续改善,3,B.企业经营的特质： 1.能守:合理化、降低損益平衡點效率高、 沒浪費、不良品少。 2.能攻:不断适时推出市场需求的新产品。 3.以人为本:企业经营方针能集结全员力量。,4,C.5S的发展 1.1957年日本能率协会(熟练技巧管理3S) 2.1970年石油危机 3.1971年日本中井川正胜教授(熟练技巧管理) 4.1971年日本TPM奖开始设立日本电綜得奖5.1972MITSUBISH.1973TOYOT

2、A. 1975FUJI.1976KAWASAKI&TOYOTA. 1977SUMITOMO. 1981NATIONAL. D.企业的基石： 5S合理化定型化合理化制度化,5,为什么5S是管理合理化的根本,1为什么要合理化 合理化者 A. 企业之大事 B. 生死之路 C. 存亡之道也,6,2一般工厂常见之现象： A. 人力不足，但在效率的提升上无任何的改进措施。 B. 为了赶产量、出货各级干部拼命的投入生产系统中，对于新的构想计划无法得到大家的共识与支持。(多能工？) C. 物品到处摆放，欠缺规划，到处可见呆事，呆物，呆料而乏人问津。 D. 不管工厂有多脏乱生产挂帅，只要产品能出来，不要影响出货

3、就好。,7,E. 出现不良品，欠缺任何具体的改善措施，现场主管忙于修理不良品。 F. 设备故障等束手无策，效率无法提升。 G. 工作现场受点小伤也是难免之事。 H. 现场没有任何管理语言，干部有时心有余力不足不知如何来领导与管理部属，部属对上司的向心力不足，影响到部门管理功能的发挥。 I. 高级主管不知道该利用何种管理工具，以最简单最有效的方式来管理现场。,8,如何运用5S合理化来消除浪费,1工厂常见之浪费与5S合理化 （1）制度上 A. 制度上不良(等待)(中間倉庫) B. 制度的合理化不良或欠缺制度的浪费 （2）效率上 A. 效率不足的浪费 B. 效率上的不合理化(搬運),9,（3）品质上

4、 A. 品质不良的浪费(返工) B. 品质上的不合理化(自加工降級使用) （4）安全上 A. 安全上的浪费(公伤) B. 安全上的不合理化 （5）库存上 A. 库存上的浪费 B. 库存上的不合理化(小倉庫多),10,4、TOYOTA七大浪费的种类,A、生产过剩的浪费： B、停工等待的浪费： C、搬运的浪费： D、加工本身的浪费： E、库存的浪费： F、动作的浪费： G、制造不良的浪费：,11,为什么需要5S管理,1提高公司的形象： 高品质、高水平的产品一定是在经过5S或整理，整顿后所生产出来的，为提企业的形象，因此应实施5S或整理、整顿。 2消除内部管理的死角： 5S实施不佳或根本未实施的企业

5、，内部一定存在着许多的浪费与死角，由于长期与它为伍，所以感觉不出来。,12,3创造一个良好的工作环境： 我们是“企业人”，追求的是工作效率，我们所需要的是一个人人能发挥工作效率的环境。 4吸引人才： 现代社会又正值事求人，故提供一个能发挥工作效率的工作场所，也必定是时势所趋。,13,管理的合理化,整理 整顿 清扫 清洁 教养,管理要与不要的东西,减少时间上的浪费,提高机器设备家动率,维持工作场所整洁,养成良好的工作习惯,14,为什么叫5S,一、何谓5S 5S就是整理、整顿、清扫、清洁、教养(紀律)五个项目。(Seiri.Seiton.Seiso.Seiketsu.Shitsuke.). 没有实

6、施5S的工厂，触目可及就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑物等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子隨手堆放在牆邊；起重机或台车在狭窄的空间里游走，再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数月之后，也变成了不良的机械，要使用的治工具也不知道放在何处等等，显现了脏乱与零乱的景象。,15,一般常見的 6S.7S.8S.,6S:SAFE安全 7S:SERVICE服务（下工程是顾客） 8S:SUKANKAR习惯化（一次就把事情做好）,16,17,分开要与不要 不需要去除 需要品保管,让需要品定位，当需要时能以最快的速度取出,整理 清洁,教 养 养成习惯并确实 遵守既定事项,清扫身边或工

7、作场所、机器设备的灰尘、油污，以维持干净的状态,将已清扫的场所，维持亮晶晶而干净的状态,整顿,清扫,18,二、5S的效用 5S的五大效用可归纳为：Sales.Saving. Safety. Standardization. Satisfaction,15S是最佳推销员（Sales） n 会被顾客称赞为洁净的工厂，乐于下订单。 n 由于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习。 n 清洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。 2、5S是节约的专家（Saving） n 降低很多不必要的材料以及工具的浪费。 n 降低订购时间，节省很多宝贵的时间。5S也是时间 守护者（Time Keeper） n 能降低

8、工时，交货不会延迟。,19,3、5S对安全的保障（Safety） n 宽广、明亮、视野开阔的职场，物流一目了然。 n 遵守堆积限制。 n 走道明确，不会造成杂乱情形影响工作的顺畅。 4、5S是标准化的推动者（Standardization） n 大家都能正确地按照规定执行任务。 n 建立多能工的机制，使任何员工进入现场， 即可展开作业。 n 程序稳定，品质可靠，成本也安定。 5、5S形成令人满意的职场（Satisfaction） n 明亮清洁的工作场所。 n 员工动手做改善，有示范作用，可激起改善意图。 n 能带动现场全体人员进行改善的气氛。,20,如何实施5S,1、为何无法发挥改善的功能 A

9、.欠缺改善的知识 B.缺乏改善的技巧 C.无法凝聚改善的共识 2、5S实施中常使用的手法： 目视管理,21,一、目的： A) 可标示出管理的重点 B) 大家都看得到 C) 大家都可分辩出它的“好”与“坏”、“正常”与“异常” D) 提醒或警示一些异常现象的征兆，使大家防患于未然。 E) 简单易懂，使用方便。 F) 易于遵守，立即改正。,22,看得到管理才是最好的管理,5 S,整理 要与不要,教养 遵守标准规定,整合 所需要的东西,ISO 9000,落实 各项标准,目 视 管 理,看板管理,颜色管理,灯号管理,实物显示,类别管理,区域规划,文件管理,系统分类,系统整合,经由,表现在,23,二、方

10、法一：形迹管理 对象：物品、手工具、治具。 用法： a.灭火器、烟灰缸、垃圾箱、茶杯、扫把、等物品，在地面上、墙壁上、桌上等地方按其投影之形状绘图，使其使用后易于归位 b.手工具、工裝（治工具）等可依使用状况，在机器设备旁墙壁上按其投影之形状绘图，使其易于取用及归位。,24,三、方法二：颜色管理 （1）对象：人、事、时、地、物 （2）用法： a.对于模具、胶水、油类、管线等可漆上不同的颜色来加以识别，防止误用或易于辨识。 b.在空间规划上，可以各种颜色来作适当的标示 黄线信道线（警示不要在线内放置物品或作业） 绿色在作业区域内涂上绿色，使作业场所看起来舒适，眼睛不易疲劳 c.使用各种不同颜色的

11、卷宗来识别文件资料，提高文书处理之作业效率 例：红色急件 白色一般 蓝色機密,25,例：1：公文夾红色急件 白色一般 蓝色機密 2：來賓證紅色貴賓 白色一般 3：員工證藍色生手 一般色熟手,26,d.为有效管制材料的库存，可以在所欲管制物品的架上或墙上使用红线标示出其请购点。 e.在现场上标示出标准，例如：温度表、压力表、重量、速度等，若指针在标准内代表正常，在标准外则代表异常，如此，则由原来的查资料才能判断是否合格改变为看到就知道是否合格而不必去查资料才知道“合格”或“不合格”一看就知道“合格”或“不合格”。 f.使用不同颜色的篮子、塑料袋等容器，根据不同的制单或投入日期来装材料，避免其造成

12、混料或无法追踪制令完成时间。,27,四、方法三：灯号管理(聲號),（1）对象：机器设备、工作站 （2）用法： a 、 在检验或测试设备上加装闪灭的灯号。 并赋予其意义，使异常现象立刻能加以识别出。 b、 在机器设备上装置闪灭的灯号，让大家 了解机器设备是处于正常运转或故障待修。 c、 在生产线（或工作站）装上警示灯号，若有发生工作瓶颈、异常等状况，则由该工作站作业人员按钮来显示，干部或相关人员可立即加以处理。,28,五、方法四：对齐管理,（1）对象：设备、螺丝、螺帽、产品、停車位 （2）用法： a. 在设备（如输送带）上画上对齐标志， 若发现皮带中心线有偏差，则应予以调整。 b. 对螺丝、螺帽

13、锁在机器设备上，平常容易 疏忽是否已经有松脱的现象。 c. 在输送带上划线，使运送产品的速度如一， 操作人员能有规律性的工作，若是空格内 没有产品，则代表异常。 d. 在半成品或在制品、零配件、成品储存区域 内按核板或盛载容器的规格划线，有如停车场的格 子，易于定位，增加空间的利用率。,29,六、方法五：影像管理,（1）对象： 工厂的死角 不安全之处 不符合5S原则之处-拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方，激起大家改善的意愿，并将改善的结果同一位置再予以拍摄下来相互比对张贴公布，使大家了解改善的成果。,30,（2）用法： a 将实施5S前之情形与实施5S之后改善状况加以定点“照像”。 b 制作

14、海报，将照片显示出来，使用大家都看到改善情形并相互比较 （也可以使用幻灯片，投影機，定期展示出来给大家观赏）。,31,5S实施的顺序 第一阶段：整理(SEIRI)的实施要点,一、意义 整理就是区分要与不要的东西，职场除了要的东西以外，一切都不放置。 要的东西就是时常使用的东西，一个月一次的使用频度的东西不能称作时常，只能称偶尔使用的东西，时常使用的东西并不一定是所有的都要，要的东西是没有它的话，没有取得代替品就无法工作的东西。,32,n 好不容易使工厂变得洁净，若是不要的东西也整齐地排列的话，那么真正要的东西反而不知道是那一个。 n 还有，若由于放了不要的东西，要的东西 反而不能放，就很麻烦了

15、。 n在考虑增设工厂之前，首先做好整理工作。 n你会很惊讶地发觉到：原来工厂是这样宽敞。,33,n 因为不整理而发生的浪费。 1) 空间的浪费 2) 使用棚架或橱柜的浪费 3) 零件或产品变旧而不能使用的浪费 4) 放置处变得窄小，造成东西移动的浪费 5) 连不要的东西也要管理的浪费 6) 库存管理盘点也较麻烦,34,一、推进方法 1、要的东西与不要的东西，其判断基准要明确化。 每天使用一次以上的东西放在使用地点附近。 n 一周使用一次以上的东西放在工程附近。 n 3个月使用一次以上的东西放在职场附近。 n 不知道要不要使用的东西暂时存放仓库 （经过一年不使用就加以处理）。 n 不使用的东西马上加以处理。,35,2、按照判断基准，全员一起整理。 n 全公司统一，一起进行。 n 当场判断，当场实行。 n 不可拖延。,36,3、推进委员巡视工厂加以检核。 n从整理实施日起，等2周左右才实行检核。 n以职场别加以评价，不要物是零的 职场就贴上优的标志。 4、使不要的东西不能带进厂来，不设“不要的东西放置处”，若有不要的东西，马上就知道，能立刻处理。,37,二、处理项目不要的东西之具体实例,1、不能使用的东西。 n 用旧了的手套、碎纱、砂纸。 n 磨损了的铁头、阴螺纹模、磨石。 n 断的传动皮带