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1、美的冰箱事业部国内营销部绩效管理制度（产品管理中心V.3版）日 期：2007年3月28日提交人： 管理部一、目的：本方案旨在进一步推动内销“绩效管理”工作在中心的有效开展，为各产品管理中心“绩效管理”工作的实际运行提供可参考化方案。通过中心员工月度绩效通报方式，实现中心管理过程监控；通过中心员工季度绩效通报方式，为中心奖金发放提供参考依据；达到提升中心管理水平和稳步实现中心年度经营目标的目的。二、适用范围：各产品管理中心。三、原则：1、公开、公平、公正： 考核过程公开化、制度化，用数据、事实、标准说话，不带入个人主观因素或武断猜想；2、差异化原则： 绩效考核指标差异化；各中心经理需结合连锁、代
2、理等不同客户类型确定每位中心区域经理/主管的绩效考核指标；依据中心员工职能分工不同确定各职能人员的绩效考核指标； 目标值差异化；各项考核指标当年目标值的确定应以各区域上年的实际值为参考依据，并适当考虑成熟区域、刚开发区域及待开发区域的差异；3、 经营压力传递原则： 中心区域经理/主管绩效考核指标及当年目标值的确定应以中心经理的考核指标及当年目标值为标准，是对中心经理各项考核指标的适当分解； 中心职能人员的绩效考核指标由总部职能部门考核指标与中心经理相关分解指标两部分组成；4、充分沟通原则： 中心经理在确定中心人员绩效承诺书的过程中务必与每位人员进行深入、详细地沟通，确保各项考核指标及目标值的合
3、理、有效和公正；相关考核指标数据要能够采集，并对中心的经营绩效提升有现实意义； 中心经理有责任针对中心人员的月度/季度绩效评估、绩效考核结果做好必须的绩效面谈，帮助中心人员及时发现问题、改进不足。四、各方面职责： 中心层面职责1、产品管理中心经理：全面负责中心层面绩效考核的组织、实施，下达阶段性工作目标，并直接对中心人员进行绩效考核过程监控及绩效辅导，并对考核结果进行审核；2、中心信息员：负责对中心被考核人员月度、季度各项考核实际数据指标的收集、整理，及时反馈中心各岗位人员，交中心经理审核后，报内销管理部审批、备案；3、区域经理/主管： 负责配合中心各职能人员监控本区域绩效指标的变动是否正常，
4、并以季度为单位对中心各职能人员服务绩效指标进行评估、考核；4、推广经理： 负责监控各区域经理/主管月度、季度市场费用实际投入绩效情况，并以月度/季度为周期进行数据统计、反馈；5、稽查主任：负责配合中心各区域经理/主管完成“资源兑现”、“客户对帐”、“应收帐款回收”、“超期应收”、“中心计划准确率”、“库存滞销比”、“定损率”等多项管理工作，并以月度/季度为周期提供区域经理/主管各项绩效指标月度/季度实际值；6、售后主任： 负责协助中心各区域加强“定损率”的控制，并以月度/季度为周期提供区域经理/主管月度/季度定损指标实际值。 国内营销部层面职责1、市场部 负责组织对中心推广经理、终端主管的月度
5、、季度绩效指标的考核和通报。2、顾客服务部 负责组织对中心售后主任的月度、季度绩效指标的考核和通报。3、财务部 负责组织对中心稽查主任的月度、季度绩效指标的考核和通报。4、管理部 负责对中心、各职能部门的考核过程、结果进行监督、指导和审核，上报国内营销部总经理审批，汇总考核结果报事业部备案。五、组织实施：1、评估周期：月度通报（实现过程控制）、季度考核（作为季度奖金发放的参考依据）；月度绩效采用通报形式进行，不作考核，也不进行等级强制分布；季度绩效采用考核形式进行，将进行等级强制分布；2、评估内容：各岗位人员绩效指标（详见附件）；3、操作流程：1）总流程月度指标。每月10号前，由产品管理中心经
6、理根据实际数据组织中心各职能人员对中心区域经理/主管上月各项考核指标进行评估；由内销各职能部门根据实际数据对中心相关职能人员上月各项考核指标进行评估；季度指标。每季度第一个月10号前，由产品管理中心经理根据实际数据对中心区域经理/主管上季各项考核指标进行考核；由内销各职能部门根据实际数据对中心相关职能人员上季各项考核指标进行考核；2）月度通报a) 评估对象：各区域经理/主管、推广经理、稽查主任、售后主任、终端主管；b) 奖惩措施：月度评估结果只作通报，对中心管理提供过程监控； 中心区域经理/主管月度通报a) 由中心经理组织，中心职能人员协助，根据月度绩效指标，开展绩效评估工作；b) 中心信息员
7、将绩效评估结果及时反馈各区域经理/主管，区域经理/主管签名确认后，进行全员通报。 中心职能人员月度通报a) 由总部职能部门组织、中心经理配合开展中心相关职能人员月度绩效评估工作；b) 总部职能部门将绩效评估结果及时反馈各相关职能人员，报内销管理部审核、内销总经理审批，然后进行全国通报，管理部备案。 中心组织会议对绩效结果进行评议中心组织会议，对中心经营绩效有重要影响力的绩效指标进行通报，研讨并组织实施提升绩效的有效办法。建议研讨指标如下：1、推广经理的零售任务完成率和市场费用使用率指标；2、稽查主任的超期应收帐款控制率指标；3、售后服务主任的定损控制率指标；3) 季度考核a) 评估对象：各区域
8、经理/主管、推广经理、稽查主任、售后主任、终端主管；b) 奖惩措施：季度考核结果作为季度绩效奖金发放的参考依据； 中心区域经理/主管季度考核a) 中心职能人员协助下，中心信息员对各区域经理季度绩效指标、关键项目指标得分整理、汇总；并及时反馈各区域经理/主管；b) 中心经理对汇总结果进行审核，区域经理/主管签名确认后，报大区部长、内销管理部审核汇总、内销总经理审批，管理部备案。 中心职能人员季度考核a) 由总部职能部门组织、中心经理配合开展中心相关职能人员季度绩效评估工作；b) 总部职能部门将绩效评估结果及时反馈各相关职能人员，报大区部长、内销管理部审核、内销总经理审批，然后进行全国通报，管理部
9、备案。 中心组织会议对绩效结果进行评议中心组织会议，对中心经营绩效有重要影响力的绩效指标进行通报，研讨并组织实施提升绩效成绩的有效办法。建议研讨指标如下：1、推广经理的零售任务完成率和市场费用使用率指标；2、稽查主任的超期应收帐款控制率指标；3、售后服务主任的定损控制率指标；六、绩效考核等级1、区域经理/主管绩效考核等级评定区域经理/主管绩效考核等级每季度评定一次。即区域经理/主管绩效评定结果必须根据绩效考核得分在中心内部区分为S、A、B、C、D五级，其中：S级代表“优秀”；A级代表“良好”；B级代表“称职”；C级代表“需辅导”；D级代表“不合格”。注：月度绩效采用通报形式进行，不作考核，也不
10、进行等级强制分布；季度绩效采用考核形式进行，将进行等级强制分布；具体分布比例为：等级S级A级B级C级D级比例（%）10%20%40%20%10%备注1、每次等级的比例可由中心根据经营状况、中心人员结构情况进行调整，强制分布比例需报管理部批准；2、考核结果作为区域经理/主管季度绩效奖金发放的参考依据，总部倡导奖金向绩效考核结果好的员工倾斜；2、中心职能人员绩效考核等级评定中心职能人员绩效考核结果每季度评定一次。评定结果采用等级表示，即中心职能人员绩效评定结果必须根据绩效评估得分在全国相关职能人员中区分为S、A、B、C、D五级，其中：S级代表“优秀”；A级代表“良好”；B级代表“称职”；C级代表“
11、需辅导”；D级代表“不合格”。具体分布比例为：等级S级A级B级C级D级比例（%）10%20%40%20%10%备注1、每次等级的比例可由总部相关职能部门根据经营状况、职能人员结构情况进行调整，强制分布比例需报管理部批准；2、考核结果作为职能人员季度绩效奖金发放的参考依据，倡导奖金向绩效考核结果好的员工倾斜；七、考核结果的运用1 绩效奖金分配：（详见国内营销部薪酬管理制度）2 绩效面谈和绩效提升：对考核成绩为C和D区域经理/主管（或职能人员），必须由中心经理进行绩效面谈，对其重要绩效问题进行指导，提出改进意见和措施，辅导员工制定员工绩效改进计划表。3 内部转岗和末位淘汰：绩效考核的评定结果将作为
12、员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，实现考核过程中的优胜劣汰，对于评价等级连续三次为D的员工未来将进行末位淘汰（末位淘汰人员可先由管理部安排内部转岗和相关培训，对于转岗后仍无法满足岗位要求的员工进行淘汰）。4 人才梯队及职业教育：管理部将不定期针对考核等级为S级或A级的员工，组织人才选拔，并开展相关业务骨干或后备人才梯队系列培训活动。5 提薪与晋升：一年考核结果有两次以上（含两次）为S级或A级，且一年中未出现过C级或D级者，可获得提薪机会。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内季度绩效考核出现过C级或以下者，本年度内不能晋升。6 其他激励：对于连续两次以上等级为S级的员工可获得管理部组织的培训优先权。八、考核过程监控及投诉1 考核过程监控：为了确保考核激励作用的充分发挥，各中心应切实按照员工绩效考核管理办法执行操作流程，并归档保存相关绩效材料纪录，管理部将不定期抽查各中心的考核体系实际运行情况，如果没有按照规定流程进行科学公正的考核，管理部将对其予以通报批评并视情节轻重给予相应处罚。2 申诉：考核结果公布后，个人若对考核结果有异议，可在公布后3日内向管理部提出申诉（对中心经理的有效投诉将作为经理考核的扣分项目），逾期视为同意，管理部应从公开、公平、公正的角度出发，在3日内给予合理答复。国内营销部2007年3月21日
