武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制度

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1、机密 武汉天澄环保科技股份有限公司武汉天澄环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 目 录 第一章 总则.1 第二章 考核的组织体系3 第三章 考核方法3 第四章 年度考核3 第五章 季度考核3 第六章 项目考核3 第七章 综合业绩、素质能力考核3 第八章 绩效考核分值计算及应用3 第九章 申诉及其处理3 第十章 附则3 附录附录3 附录 1 具体指标含义3 附录 2 公司总体考核流程图 .3 附录 3 项目系数因素定义表3 附录 4 客户评价表.3 附录 5 综合素质能力考核维度、权重分布表3 附录 6 申诉流程图.3 附录 7 申诉表格3 为了促进武汉天

2、澄环保科技股份有限公司（以下简称“公司” ）的管理规范 化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提 高公司整体经营业绩而制定武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制 度 （以下简称”本管理制度”） 。 第一章第一章 总则总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、 中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管 理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水 平和能力，从而有效提升公司整体绩

3、效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2. 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从 而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3. 基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的 是不断地引导员工持续地改进工作； 4. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1. 战略一致性原则 2. 绩效导向性原则 3. 指标多元性原则 4. 平等公开性原则 5. 利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配； 2. 职务升降； 3. 岗位调动； 4. 员工培训。

4、 第二章第二章 考核的组织考核的组织体系体系 第五条组织构成 公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公 司计划经营部、各部门负责人。 第六条考核职责划分 （一）考核薪酬管理委员会 考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机 构，由公司高管层和综合管理部部长等组成，统领全公司考核工作，主要承担 以下职责： 1.公司绩效考核制度的审定； 2.最终考核结果的审定； 3.员工考核申诉的最终处理。 （二）综合管理部 作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体 组织执行机构，主要承担以下职责： 1.拟订公司考核管理制度； 2.收集公司内部

5、对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析； 3.对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考核工作的培训与指导， 协助建立各岗位考核标准； 4.对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查； 5.汇总统计考核评分结果； 6.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7.对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报； 8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9.建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职 务升降、岗位调动等的依据； 10.根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； 11.履行其他与考核相关的、应由综合管理部履行的职责。 （三）

6、计划经营部 1.负责经营计划目标的分解 2.负责拟定关键业绩指标 3.负责分解确定具体指标数值 4.具体负责对市场营销部、事业部业绩指标考核 （四）各部门负责人 具体承担以下职责： 1.负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督管理； 2.配合综合管理部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉； 3.负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4.负责帮助本部门（单位）员工制定工作计划并确定考核标准； 5.负责所属员工的考核评分； 6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 7.履行其他与考核相关的、应该由部门正职，各事业部负责人履行的考 核职责。 第三章第三章 考

7、核方法考核方法 第七条考核关系 公司考核工作由综合管理部门组织，相关职能部门参与。 各层级考核关系主要为单向考核，由直接上级进行考核。 公司所有员工每年由直接上级进行年度能力考核。 第八条考核周期 针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公 司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升 降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。 1.公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日 前完成（或根据上年度财务决算完成时间确定具体时间） 。 2.公司职能部门及各事业部员工：考核分为季度考核和年度考核。其中 季度考核

8、于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十 日前完成。 3.项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。 项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后根据项 目总体决算后 10 个工作日内完成。 第九条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核 指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。具体指标含义见附录 1 第十条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核人评价时的相对重要程度。单个

9、考核指标在整体权重中不宜过大一般 不超过 30%，也不宜过小，一般不低于 5%。 第十一条考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直 接上级向被考核者解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的 考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行 记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申 诉的处理。 第十二条考核程序 1各考核主体对被考核人进行考核评分，其中计划经营部对市场营销部与 各事业部业绩指标进行汇兑反馈。 2各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到综合管理部。 3综合管理部将所有评定结果综合

10、汇总后，上报考核薪酬管理委员会，审 核后反馈到各部门，分别由公司高层、综合管理部、各部门正职将最终考核结 果反馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清楚上级对自己工作绩 效的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进的主要方式。 4总体考核流程图见附录 1。 第十三条 综合管理部将季度考核（项目考核）结果作为确定员工的绩效 工资的依据。 （详见武汉天澄环保科技股份有限公司薪酬管理制度 ） 第四章第四章 年度考核年度考核 第十四条年度考核范围 考核范围包括公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。 第十五条公司高管层考核 1考核维度 对高管层主要考核业绩，根据各领导职责分工的

11、不同，确定能够反映各自 重要工作职责 KPI（关键业绩指标） 、GS（工作目标完成效果评价） ，再依据各 考核指标的相对重要性确定不同的权重； KPI(关键业绩指标)又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类 指标。 2考核权重 KPI 指标占总考核的 80%，GS 指标占 20% 其中，效益类关键业绩指标权重分配：总裁 5060%；副职 30-40% 运营类关键业绩指标权重分配：总裁（2030%） ；副职（30-40%） 组织类权重分配：副职（10%） 3考核时间 年度考核在年度结束后 15 日内完成。 4考核主体与所占权重 高层副职由总裁进行考核，组织类指标总裁所占权重为 50，其他

12、同级所 占 50，权重相同。 5考核结果应用 高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成。考核 结果与绩效年薪直接挂钩。 第十六条 各事业部负责人、市场营销部经理（含副职）考核 1考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指 标的相对重要性确定不同的权重； KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。 2考核权重 依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重。 1KPI 指标占总考核的 6080%，其中组织类指标占总考核 20 2 GS 指标占总考核 2040%。

13、（三）考核时间 年度考核在年度结束后 15 日内完成。 （四）考核主体和所占权重 1.效益类、运营类指标由计划经营部考核 2.组织类指标部门正职由直接分管领导、计划经营部与市场营销部组织考 核，权重分别占 40、30、30。副职由正职考核，权重占 100%。 3.GS 指标由直接上级考核 （五）考核结果应用 薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成，考核结果直接与 绩效年度薪挂钩。具体绩效考核分值计算及应用见第八章。 第五章第五章 季度考核季度考核 第十七条 季度考核范围 季度考核适用于公司职能部门员工和各事业部非项目人员。 第十八条第十八条公司职能部门负责人（含副职）考核 考核范围包

14、括公司机关职能部门负责人。 1考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指 标的相对重要性确定不同的权重； KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。 2考核权重 计划经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心几个部门 KPI 指标占 50，GS 指标占 50 为了体现公司层面的利润中心功能定位，所有部门负责人的效益类指标占 KPI 的 20%。 组织类指标统一占总指标的 10。 3考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。 .4.考核主体和所占权重 组织类指标，部门正职由公司高

15、管层和相关同级部门正职考核，各考核主 体所占权重相同。副职由正职考核，权重占 100%。 其余指标，都由直接上级考核。 5考核结果应用 考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。 第十九条第十九条公司职能员工（包括各事业部员工）考核 考核范围包括公司机关普通员工。 1考核维度 根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指 标的相对重要性确定不同的权重； KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。 2考核权重 对于一般员工，一般性的工作任务、临时性、定性的工作相对负责人偏多， 故

16、 GS 指标增大。 普通员工均不考核效益类指标。 KPI 指标占.30，其中组织类指标统一占总考核的 10。 GS 指标占 70。 3考核时间 季度考核在季度结束后 5 日内完成。 4考核主体和所占权重 所有指标都由直接上级考核，权重 100。 5考核结果应用 考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。 第六第六章章 项目考核项目考核 第二十条 项目考核范围 参与项目的管理人员、技术人员接受项目考核。 第二十一条 项目考核的类型 项目考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核，项目阶段原则上根据项 目清晰的时间段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，依据回款和项 目申请结束划分。 第二十二条 项目考核准备 项目标后预算是项目的成本目标依据，是项目考核的关键，预算标准的制 定由计划经营部负责，具体的预算过程由各事业部负责，公司计划经营部负责 审核。 项目系数的确定，是衡量项目难度与项目经理责任的一个重要指标，具体 的由各事业部负责组织专家确定，公司计划经营部负责审核。系数评审