卓越生产管理人员综合技能提升课程

《卓越生产管理人员综合技能提升课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越生产管理人员综合技能提升课程（162页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,卓越生产管理人员综合技能提升,主讲：陈锦河 老师 2012.5.19-20,继 续 教 育 学 院,2,课程大纲,生产主管应具备的管理知识 生产主管在企业中的作用 生产主管综合管理技能 生产现场管理与改善,3,生产主管 应具备的管理知识,管理理论的发展权变管理 管理的五大要素(4M1E) 管理的六大目标(PQCDSM) 管理四大循环的运用(PDCA) 管理的阶层与职责 管理者的任务 管理者的核心价值 (执行力、领导力、创新力),4,21世纪 制造业面临的压力,5,台湾企业因应对策,经济部中小企业服务中心 经济部商品检验局 正字标记、品管等级 工业技术研究院 电子、机械、化工 中国生产力中心

2、 :,6,管理理论的发展,7,管理的五大要素,人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、 用人、留人是企业管理核心的课题。 机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。 料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分， 也是生产企业重要的管理要素。 法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。 环Environment 外部：竞争、生存环境； 内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,8,管理的六大目标,效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善

3、的标竿。 品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。 成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。 交期Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。 安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。 士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,9,管理的问题体系,10,管理的四大循环,11,PDCA 在绩效管理的运用,12,PDCA 在问题解决的运用,13,PDCA 在生产管理的运用,产能与负荷分析生产计划

4、,工作指派,生产进度管制,生产进度 异常的处理,14,PDCA 在物料管理的运用,物料需求计划,请购采购委外加工 验收作业入出库作业 盘点作业,缺料分析、进料跟催、超交管制,修正生产排程 异常处理 替代物料安排,15,一、设定训练_ 1.作为训练绩效评估的依据 2.订定明确、具体、可衡量的指标 三、训练的_ 1.员工训练常用的方法：在职训 练、操作示范与练习、角色扮 演、讲授与讨论、视听教学 (含远距教学)、程序化教学、 仿真训练 2.针对管理者发展的方法：工作 轮调、个案研讨、项目实习、 管理竞赛 3.自办、委外、企业外训练,二、拟定训练_ 1.训练内容、训练方法、时间、 师资、设备、教材、

5、受训人员、 场地、行政支持等。 2.时程：短期、长期；密集式、 间断式 3.师资：内聘、外聘 四、评估训练_ 1.评估项目： 反应：受训者对课程的反应 学习：是否学到课程所教授的 内容 行为：学习成果是否能表现在 行为上 绩效：工作绩效是否改进 2.评估方法：实验设计,PDCA 在人才培育的运用,16,管理的阶层与职责,高层,中层,基层,( ),( ),( ),掌握政策、把握方向、构筑愿景 规划战略、制定方案、组织执行,组织团队成员积极配合、努力实现组织目标 及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息,承担决策、落实目标、执行战略 分解任务、承上启下、协调沟通,不要有_的现象,作对的事情,把事情作

6、对,愉快的作事,17,管理者的任务,_设定、绩效考核。 计划、执行、考核、改善行动。 问题解决、工作改善。 领导统御、沟通协调、激励。 品质及效率提升。 承_启_。 _培育。 :,18,管理者的核心价值,19,执行力,落实高层领导决策、目标、战略的能力。 比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战 执行力。 IBM总裁：一个成功的企业和管理者应该具备 明确的业务核心、卓越的执行力 优秀的领导能力。 ABB名誉主席：成功是_%的战略+_%的执行,20,你是那一种员工 ?,执行,愿景,21,领导力,激发他人跟随你一起工作，以达到 共同目标的能力。 领导力就是_。,22,创新力,创新是为未来发展、突破

7、、效率而设计的。 创新是口号，还是实际行动。 狭义创新：产品、服务。 广义创新：改善现有、发掘全新做法。 例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀 Nokia动用几百人来想象： 我们可以满足客户怎样的新需求？ 如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？ 怎样改变这个行业的_？,23,生产主管 在企业中的作用,生产主管的立场 生产主管的角色与自我认知 生产主管的职责与使命 生产主管必备的知识与技能,24,生产主管的立场, 生产主管的特殊地位决定了要对三个阶层的人员 采取不同的立场：, 面对部属应站在代表经营者的立场上， 用_的声音说话, 面对经营者应站在反映部属呼声的立场上， 用_的声音说话, 面对直接上司应站

8、在 部属和上级辅助人员的立场上讲话,25,生产主管的角色,26,26,生产主管 角色六大变化,实现方式： 工作方式： 工作内容： 控制方式： 心理满足方式： 评价方式：,野牛 个性化 业务 直接 喜欢 个人业绩,领头_ _化 管理 间接 尊重 团队业绩,27,生产主管的自我认知, 生产主管影响着决策的实施，影响着企业_的 最终实现，因为决策再好，如果执行者不得力， 决策也很难落到实处。, 生产主管既是_的桥梁，又是员工联系的 领导纽带。, 生产主管是生产的直接组织和参加者，所以既应 是管理骨干，又应是业务上的多面手。,28,生产主管 的职责与使命, 提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本 确

9、保产品_ 激励员工士气 防止_和重大事故发生 解决和预防问题,29,生产主管 必备的知识与技能, 工作的知识, 职责的知识, _的技能, 教导的技能, 改善的技能,30,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要 因素，其中_尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,干什么？,怎么干？,愿意干?,30,生产主管 应具备的三个要求,31,生产主管 综合管理技能,标准化管理 生产管理 物料管理 品质管理 设备管理 6S及目视管理 成本管理 绩效管理,32,1.流程管理 实务演练：如何绘制优质的流程图 2.ISO 品质系统建立,标准化管理,33,何谓标准化,依实际状况，合理制定作业方法、流程、规章制度

10、、 有系统的运用，以达到管理的目的。,34,标准化管理,标准化,对象,4M1E,制度化作用,经验累积作用,预防作用,防止混乱/明确责任,降低成本,文件系统化,确保品质,互换性与共通性,技术知识普及,技术积累与传承,安全生产,不当利益的防止,35,流程管理,36,流程图的符号,表单,作业,判定,存档,路径,连结,部门,37,ISO 9000系列沿革,38,ISO系列及适用范围,39,品质手册,表单记录,作业程序,工作指示,质量管理系统架构,40,1.产能分析 实例说明：产能分析的工具 2.生产计划的安排 3.生产进度管制的方法 案例说明：某企业生产进度控制技巧,生产管理,41,产能规划与负荷分析

11、,42,生产能力设定,每日生产能力 每日工作小时 生产线编制人数(设备台数) 生产效率(设备稼动率) _率,43, 例1：机器产能分析 60 8Hr 1日产能 = = 6000个 0. 08 生产2000个需求时间 = 0. 082000个 = 160 例2：生产线产能 设定标准配置人数 = 20人 480 20 1日产能 = = 2073个 4. 63,产能分析,44,负荷分析,订单负荷统计： 生管人员于接获客户订单后，应依据 该订单预定投入日期登录于主生产排程 上，并依据标准工时(定额)计算人力需求（工时）。 负荷分析： 若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的

12、目标。,45,生产计划的种类,主生产排程： 月计划： 做为材料之准备 做为人力需求之准备 营业部门与生管部门需产销协调 物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP 采购部门依物料申购单提出进料计划 周计划： 做为生产之依据 做为生产之准备 是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许 随意修改 日计划： 每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上， 机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序,46,月计划,47,周计划,48,日计划(生产看板),49,生产进度管制的方法 数字记录法,50,生产进度管制的方法 区线图,51,物料管理,1.传统物料计划的迷思 2.主要的存量管制模式

13、 (1)订单批量法(By Order) (2)请购点法(ROP) (3)物料需求计划(MRP) 3.如何运用ABC分析设定存量管制模式 4.实务演练：物料需求计划,52,传统物料计划的迷思,不考虑_ 考虑_ 库存量： 50 需求量： 80 40 请购量： 30 0,53,考虑_的存量管制方式： 其中： 现有库存量：30 现有库存量 在途量：50 在途量 待发量：65 待发量 有效库存量：15 有效库存量 当本次需求量 有效库存量 请购 当本次需求量 有效库存量 不用请购,传统物料计划的迷思,54,考虑 _ 存量管制方式： 周 别： 库存量：30 在途量： 50 待发量： 20 35 10 可用

14、量： 30 10 10 -25 25 25 25 15,传统物料计划的迷思,55,主要的存量管制模式,订单批量法(By Order) 再订购点法(Re Order Point) 物料需求计划法 (Material Requirement Planning),56,依订单 (或生产计划) 再订购所需物料,绝不多买, 因此不管经济批量。 依BOM (Bill of Material)毛需求，比较_库存计算而得，每批独立展开计算。 适用条件： 中高单价物料（_类）。 OEM委托订单生产。 流行（Fashion）产品，几乎无重复性。,订单批量法,57,当存量降低到某一水准（请购点）时，即依据 经济订购

15、量进行请购，以补充库存。 经济订购量：指存货成本总和最小化的订购量。 （存货成本总和=订购成本+存货持有成本） 适用条件： 低单价的物料(_类)。 _广的物料。 规格品、标准品。,再订购点法,58,再订购点法原理,最高存量,请购点,最低存量,请购量(经济订购量),请购日,进料日,安全存量,L/T,59,经济订购量曲线,订购量,年成本,持有成本,订购成本,总成本,经济订购量,60,安全存量的考虑因素,交期_ 平均_增加 进料_,61,再订购点法基本原则,(1)维持多少存量： 最高存量=经济订购量+安全存量 (2)何时请购： 请购点=采购前置时间的耗用量+安全存量 =平均每日耗用量采购前置时间+安全存量 (3)订购多少数量： 经济订购量=平均每日耗用量经济订购日数 在解决上述