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1、组 长 培 训 课 程,DGLT 工业工程部,培 训 纲 要,生产管理概念 如何做好一个组长？ GSD的运用,生产管理概念？,生产管理概念,有效运用企业内人力、设备、材料、场地等各种资源； 以最低生产成本，依据某特定生产程序，以提供满足客户对交期、品质、数量等要求的服务。,生产管理的主要目的,- 以最经济的方式获取所需的生产资源 - 以最低的资源投入，获取最大的回报 - 有效地运用生产设备及人力，从而达至整体的配合 - 低生产成本，减少产量的波动，从而提高生产效率 - 维持交货日期，提高公司信用 - 作为改善接单条件的依据 - 减少物料、半成品的堆积量，减轻资产支出 - 避免错误指示，以免造成
2、浪费 - 缩短生产时间 - 采取适当措施，解决机械故障及物料延误引起的问题 - 能正确地掌握物料、半成品、成品的数量及所在,什么是管理循环圈？,为了正确进行有效的生产管理，需作出适当的工作次序安排及规划，管理循环圈是其中一个有效的管理安排。 管理循环圈用于管理的四个阶段 计划 确定本部门生产产品的品质及交期，再根据该产品的加工时间、作业员的技能水平，所需的机械设备，从而设定日产量标准（即目标产量）。 实施 依照所制定的条件，全体员工要合作及努力地依照规划进行工作。力求达到目标。 检查 在工作期间，要检查工作是否依照规划正确地进行。其中要检查品质、各工序的产量及成品的数量。 处理 即时处理在工作
3、中检查出的问题。在工作结束后所发现的问题，也要当天予以处理及解决。 管理循环圈可发现生产中有关产量及品质上的问题，同时调配适当之资源去解决问题，从而使产量及品质得到保证。,生产前的计划,生产计划 为使生产工作进行得更协调、顺畅，需在产前对各项工作进行一个具体、系统的计划安排。 - 安排款式的开始日期 - 以款式标准工时即指标数做依据，定出每日目标产量 - 计划出款式的完成日期 完成生产计划需考虑的因素 - 产品的生产数量、交货期及订单规格 - 熟知品质、工作标准 - 正确的生产流程及工作方法 - 生产线每日生产量 - 机械设备的分配和负荷 - 主、副物料供应情况,生产进度的控制,将进度计划对照
4、实际生产进度，若发现生产进度延误，即时采取行动。 1. 各级的控制方法 - 组别的进度控制 - 工序的进度控制 - 比较每位工人的进度 2. 控制产品生产量 - 检查缝纫机组装每一道工序半成品的数量及位置 - 检查成品的数量 3. 采取行动，应付生产进度落后的问题 - 生产组长要协助生产，不要长时间花在杂务工作上 - 培养员工的团体精神，发挥员工互相合作的意识 - 评核计划的准确、合理性，找出生产延误的原因，清除不合理的地方 4. 储存货品 - 事先选择储存的地点、设备、记录及处理货品方法。,生产线的平衡,生产线平衡是指：整个制作流程中，每个工序在人数、技术、速度、产量各方面保持分配平衡，不会
5、出现瓶颈，以使生产线流畅。 目的 - 保证工作流程的稳定 - 减少生产线中半成品堆压的数量 - 减少物料处理和运送的时间 - 充分利用空间，改善工作环境 - 提高生产力 - 减少员工的流失（等待的时间）,生产线的平衡方法,平衡方法 - 了解组别内各工人技术水平 - 以款式标准工时作依据计算及分配各工序所需岗位人数 - 调查各工序的实际难度及产量 - 根据各工序实际产量作适当的调配 - 各工序岗位计算法 举例：单一工序计算方法 尊重 平均加工时间=总时间总人员=10.5分20人=0.525分 封门筒岗位人数=工序时间平均加工时间=1.55分0.525分=2.95=3人 对一些花时间少而工序技能要
6、求类似的工序合并或适当地调配员工兼做,方法研究,方法改善：是对现有的工作方法，作出分析检讨，发展出更简单易做、更有效率的工作方法，并加以实施。 应用车缝动作经济原则： 1. 力求省时省力的工作方法 2. 在工作之前先把工作场所及工作站布置好 3. 在较佳的工作环境下工作 4. 对机器设备进行改善并运用 从而提高生产效率！,动作的经济原则,动作经济原则的类别 1. 人体的动作 -缩短拿取裁片的距离； - 减少基本动作次数（如捆扎、翻找）; - 正常范围内加大车缝长度; - 双手同时作业; 2. 工作站的布置 - 裁片、副料、工具要置放于固定、正确的位置上； - 特种车，增加标准照明灯； - 车台
7、加长、加宽或加设架子的个别设计； - 工作椅、工作台面的高度须考虑到作业员的正确操作姿势 3. 机器设备的设计及应用 - 使用夹具代替用手握持裁片； - 使用辅助车缝工具，将工具与机器合并使用； - 尽量利用机器所具有的功能；,分析数据,数据的收集：每日对员工有效工时、日产量、工作效率等各方面的数据收集，对组内工作有一个全面的了解。 -各工序品日产量 -员工的GSD达成率 -成品的数量 -良品、不良品的数量 数据分析方法： 检查表：对员工可发挥提示的作用，统计出良品、不良品的数量，及时解决，作出有效的改正。 疵点 第一日 第二日 第三日 第四日 第五日 合计 % 断线 10 1% 污清 3 0
8、.3% 总计 100件,分析数据 (续）,员工生产能力表：评比每位员工的日产量找出瓶颈工序的数量及位置 700 550 400 甲 乙 丙 （上袖） （埋夹）（拉下脚） 流程图：流程图记录和描述有关的制作过程，供人检讨并加以改进。,如何做好一个组长？,组长的定义,组长是督促属下员工完成公司所制定任务的负责人。,组（Team)的定义,“组”即“生产线”是为了共同完成某项生产任务，而由一定的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作团体。,组长的角色,组长,下属,上司,其它组长,同级,（政策、工作计划及程序的执行人）,上级,组员,保持合作和亲密联系,培养员工 分配工
9、作 衡量成绩 纠正错误 激励士气,组长的双重角色,平衡两者关系的方法： 熟悉各部门的运作流程及规则； 增进对属下员工的认识； 对任何有利害冲突的事情，一定要保持公开、公平的态度。,组长的职责,1.生产前的技术审核及所有准备工作； 2.生产中的技术指导； 3.人不离岗，解决生产流程中的瓶颈； 4.现场及工作方法的不断改善； 5.发现问题、解决问题、对不能解决的问 题及时反映给上级； 6.关心员工的工时、产量、效率、工资、品质等方面的情况； 7.现场环境的维护； 8.品质、效率的最终负责人； 9.新工人的岗前培训及工作安排； 10.组内一切日常事务的处理。,管理的方法及技巧,是指挥、引导和鼓励别人
10、共同努力工作，以达到公司的目标！,计划的技巧,清楚认识目标，订定工作先后顺序，先处理首要事情；订立目标及完成时间；确定工作方法和分本职责。,利用人才的技巧,充分利用每一位工作人员，选择合适的人员但任工作，将工作分配予以每名工作人员。,训练的技巧,将工作知识教授各有关的工作人员，使他们知道如何能够正确的、安全地及有效率地执行工作。同时需要教导旧有工人做新的工作，以应公司的不断发展。,协调的技巧,使各项事物保持平衡，取得各有关人员的充分合作，使工作按照制定的时间进度完成。,检查的技巧,每个一组长都需要经常检查工作，以便及时发现问题、及时解决。确保品质、进度、方法及安全性是否合乎标准.,改良工作,不
11、断改良现行工作方法；改良工作以求减少意外，提高生产效率、增加产能、节省物料及防止浪费。,经 验,充分利用本身过去的工作经验，同时也利用其他组长与工人的经验，去解决工作上的各项问题。,评估的技巧,研究属下员工的长短处，尽量给予员工有所发挥长处而改善短处的机会。无论如何，组长在评估属下时，一定要以公开、公平、公正而且必须以事实为根据。,指导新人入门的技巧,每一名新员工都象征着公司的一项投资，新员工初上班是他今后工作生活中最重要的一段时间，组长应首先消除新人紧张的情绪。与此同时加以适当的训练及指导，可以令到亲员工在短时间内达到最高效率，从而稳定进行生产。,如何与组员打成一片,应让每一位组员明白自已所
12、入的地位，在整个团体中的重要性； 应予奖励时，即予奖励，奖励要能与事件相符合； 与组员有关的计划及决定，应让他们参与，这样可制造一个合作的气氛； 获取组员信心，赢取其忠诚与信任。 组长应了解所有组员的性格，发掘其兴趣、习惯、增加对他们的认训； 不要抗拒组员的意见，因他们也会有良好的见解； 如果组员对你有不正常的态度，要找出为什么，因为每一种态度常有某种理由；,如何与组员打成一片（续）,对组员有所要求时，言词要委婉，并给予对方自信心与荣誉感； 工作为什么要必须完成，应予以简明告知，成效会更好； 当问题发生时，错误在你，应自我检讨，不要把过错推到组员身上，这样将会令他们反感，而影响组员对你的向必力
13、； 要清楚告知组员有关工作的安全性； 建设性的批评，要说明批评的理由与改正方法； 批评时，要把事情的良要做法说出，使他感觉到需受批评，但从中获得了新的知识。,如何与组员打成一片（续）,组长必须要以身作则，如想要求旁人如何做，自已得先做好榜样； 行动要始终一致，使组员明白你所想的是什么？ 对组员要表现深具信心，这样他们会展现最佳之工作能力； 制定知当的工作目标，使组员朝向目标努力工作； 尽可能去解决工作人员的抱怨，一个人的抱怨未解决，很快会传染给许多人。,GSD的应用？,GSD的定义,即一般车缝数据。是以一个正常的速度、正确的做法而定出一个合理的时间（即标准工时）。,GSD时间,GSD标准工时的
14、前提：正确、合理的操作方法。 GSD指标 ： 各工序以标准工时为前提而计算出来的每小 时的生产产量，即为GSD指标。,加工时间 - 主要工作 - 附带工作,浮余时间 - 个人休息时间 - 疲劳宽放 - 机械故障,标准工时包含两部分：,生产效率计算,生产效率的基本因素：标准工时、产品产量、工作时间 单位时间GSD达成率：各工序在固定时间内的实际产量与对GSD指标数的比值，个人与单个工序的效能比较 实际产量 (小时）GSD指标数(小时) GSD达成率 目标产量：预订的产量计划 GSD指标工作总时间（或：总工作时间工序标准时间） 个人生产效率： 每日实际生产总数量与GSD指标件数及有效工作时间的比值
15、，个人或生产线效能检测 当天实际产量GSD指标数工作总时间 生产效率,影响效率的原因分析,1. 因管理不足而产生无效时间 - 过多之产品种类而致使复杂化重复工作的现象 - 缺乏标准导致不良品及翻工的增加 - 工作安排不佳而增加人或机器停用时间 - 工作瓶颈增加作业员等待的时间 - 机器分配不当致使流程的延长 - 因缺物料而增加人或机器的停用时间 2. 因工人不配合而产生的无效时间 - 经常迟到、旷工或歇工 - 工作粗心而增加的不良品及翻工 - 对机器例行保养不足而使机器经常故障,效率的提升,加强员工的技能度（可培训员工） 提高GSD达成率（车缝动作标准化） 能缩短执手时间（减少重复或车缝以外的工作） 删减没有实际增值的工作（减少返工率）,DGLT IE部 准备于二00二年3月,结束 谢谢！,
