怎样做一名优秀的班组长

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1、1,如何做一名优秀的班组长,2,目 录,一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理,3,第一讲：找准车间管理人员职责定位,认识自己很重要,4,1.什么是管理,5,总结,管理不仅是一种知识， 更是一种实践； 不仅是一门科学， 更是一门艺术； 管理工作是科学性与艺术性的有机统一,管理不是把工作 化而是把 的工作 化,运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标,6,2.班组长的管理水平现状,师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索,生产技术型 (对待设备的方

2、法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),7,3.角色认知,8,PDCA与SDCA,PLAN计划,CHECK查核,ACTION措施,DO执行,DO执行,CHECK查核,ACTION措施,STANDARD 标准,4.看谁的路线走得正确？,9,5.班组长对三个阶层人员的不同立场,A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 班组长的特点用16字概括: 职

3、位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.,10,6.班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.,11,7管理的五项内容,人。对人的管理，也就是对员工的管理。 财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 时

4、间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。,1.见识,判断事物本质和预见未来的能力 2.人情,人际协调和人际沟通的能力 3.技术和专业技术的能力 三者之间占比例如何？,12,董事长总经理,副总/厂长,中（高）层管理干部,基层员工,总结： 1，主次之分,2，分工协作,3，员工职业化,4，角色认知,8.这个是什么？,13,9.如何成为优秀的干部,角色定位：,职业,事业,事业,事业,职业,职业,为别人做,为自己做,全力应付,全力以赴,被动,主动,工作态度：,对待问题：,14,目 录,一、找准车间管理人员职责定位

5、 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理,15,人力资源,1.制造企业的三大突出问题,三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展,品质,交期,成本,程,支,持,流,程,流,营,运,利润,第二讲：如何有效的挖掘车间问题,16,2.现场管理之屋,17,问题 就是现状与目标产生 ，不知道原因，需要知道原因， 并且需要解决的事情,问题意识 就是对问题的,何谓问题？何谓问题意识？,3.问题与问题意识,18,工作中的两种问题,4.工作中的两种问题与两大使命,目标,标准,日常性问题（还原性问题）

6、有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素,创造性问题（革新性问题） 为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题,19,工作者的两大使命,两大使命,一贯状态,过去,异常状况,现在,目标,标准,维持工作的“一贯状态” 即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果, 当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意 义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”,20,改善的基本意识,5.改善的意识与障碍,1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神,2）任何工作总会找到一种最佳的方法,3）从全

7、局出发，追求系统效益,4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行,5）追根就底，凡事多问为什么,21, 同样问题重复发生, 不良率持续偏高,企业中缺乏问题意识的现象,6.企业中缺乏问题意识的现象, 缺乏作业指导书或标准书久未修订, 潜在浪费多, 人员被动，等待命令或工作, 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,22,工作改善的障碍,7.改善的意识与障碍,1）不知问题之所在，不感觉问题存在,2）不能区别问题之原因结果,3）受习惯做法影响与支配（赶车）,4）仅用眼睛看，缺乏新方法,5）缺少干劲，对问题反应微弱,6）失去信心，怕惩罚,23,8.问题改善的五种基本精神,问题改善的五种基本精

8、神,1）舍去原有观念，凡事求新创变,2）不要找理由，而是找方法,3）错误立即改正,4）改善是永远的追求,5）改善永无止境,24,问题讨论,例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理 ？,25,9.管理模式：,26,a. PDCA问题解决的流程,27,b.问题处理要点（决定方向后）,1 抓住事实 建立数据，做好统计分析 研究判断问题的产生 2 解决方案 必要有关人员会商 解决方案利弊分析 3 问题处置 组织相关人员进行处置措施 4 检讨结果 对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。,28,c.问题分析手法,常用的问题分析法有：层别法

9、、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。, 层别法 层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。,17,案例,某厂在某月人员的请假率偏高，达到14应计,由上我们可以得知缺勤率为14 可以得知每个部门的缺勤率 各部门缺勤人数占有比率。,柏拉图法,将前例依缺勤人数所占比率顺位,31,品质管理案例,深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例， 该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000 DPPM(百 万分之一)降低至3 DPPM。 该改善活动分两个阶段来实现的：,质量改善第

10、一阶段,32,品质管理案例(续）,质量改善第二阶段,33,. 5W2H法,抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。,34,5W2H案例,区 分,1.对象,2.目的,3.场所,4.时期,5.人,6.方法,5W2H,意 思,对 策,做什么？有必要吗？,为何要做？目的何在？,在哪里做？非在那里做吗？,何时做？有必要在那个时期做吗？,由谁做？别的人来做不好吗？,怎样做？没有比这更好的手段吗？,排除工作中 那些不必要 的部分,如果可能的 话，将其组 合或改变顺 序,工作简单化,35,鱼骨图法,“鱼骨图”又称

11、要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。,鱼骨图编制程序 1.先确定要探讨的特性（成果） 再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因,36,2.大方向的原因4M,找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”： 材料Material 机器Machine 人Man 方法Method,37,案例：,找出影响主要问题的全部原因,运用头脑风暴法和因果图寻找原因,为何交货期拖延？,环境,人,物料,方法,机器,是,存放位置不对,方法不明确,制作能力不够,老化设备生产慢,没有式样生产条件不好,没有生产计划,配合度

12、较差,没有交货意识,订货情报掌握不确定,运送成本高,没有式样生产条件不好,库存无材料,找原因,38,3.确认主要原因,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象 应评估项目： 时间：在预定的时间内是否能完成 成本：是否能够减少或避免 人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作 效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化,从全部原因中找出主要原因,39,4.制定对策并实施,WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施 WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。 WHAT（干到什么

13、程度），说明要到达的目标。 WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。 WHEN （何时完成），说明完成措施的进度。 HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施,5H1H方法,5.总结经验 总结经验标准化 6.遗留问题 遗留问题，转入下个循环 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程业绩。,依据计划对照表，检查实际执行的结果,40,.头脑风暴法的运用,头脑风暴法规则,利用群体的智慧,头脑风暴法,-不批评别人的意见； -欢迎奇特的构思； -不突出个人表现，人人参与；,41,5个为什么问题解析法,5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作 直接回答，回答的结果又

14、将成为下一个发问的问题，连续5次就 可问出问题发生真正原因,例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）,42,案例分析：焊点为什么松动,志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达 90，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。 班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：,43,目 录,一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理,44,定战略,辅佐篇 如何辅佐上司,搭架子,优秀 管理者,共事篇

15、如何与人沟通,激励篇 如何激励下属,平行关系,管理绩效：管理作为和人际作为,管理作为,立机制,对上关系,对下关系,第三讲:车间管理人员技能提升,45,1.如何满足员工的期望,了解下级对你的期望值,下级对上级有以下五个期望: a:办事要公道, b;关心部下, c:需要荣誉.,d:发出命令的具体方法,发出指示要有5W2H （何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 如何HOW、 成本MUCH）,46,第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1、作业是否满足标准作业书的要求； 2、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；,e：新人需要及时耐心指导,47,OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 需注意： 1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其