《人人都是班组长建立安全生产长效机制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人人都是班组长建立安全生产长效机制（119页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、、,国投塔山煤矿在班组建设中全面推行全员管理的做法与成效,以班组建设为抓手，推行全面全员管理 人人都是班组长建立安全生产长效机制，,国投大同能源有限责任公司简介,经营范围为：煤炭投资、电力开发及综合利用。公司的主要任务是建设经营大同市南郊区塔山煤电一体化项目，是塔山煤矿和塔山电厂的安全责任主体。投资约25亿元将原南郊区塔山煤矿扩建为年生产能力240万吨的矿井，新建240万吨洗煤厂和2135MW煤矸石综合利用电厂各一座。 公司的经营宗旨是：以规范的现代企业制度和先进的科学管理思想构建精干高效的现代化企业，以一流产品和服务，获得最大的经济效益和社会效益，为我国的能源工业发展作出应有贡献。公司的发展
2、目标是：依托煤电一体化优势，通过管理创新、制度创新、技术创新和资本运作，不断提高企业经济效益，把公司建设成为在省市有实力、有影响的一流公司。,国投大同能源有限责任公司是由国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭公司与南郊区大同云峰资产经营有限责任公司合资组建的有限责任公司。公司成立于2004年8月26日，在大同市工商局注册，注册资本金22245.21万元人民币。,SDIC,目 录,1.,3.,4.,5.,前后对照,新班组建设之抓关键要素，创实效,新班组建设成效,新班组建设在企业的重要性,2.,角色转换轮值班长制,SDIC,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,现状梳理与发展空间研究,
3、在基层管理上困难多、压力大、组织难，主要体现在： 一、是管理方式滞后。班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制管理、制度管理，以考核代管理，以处罚代管理，与现代社会员工群体所希翼的充分体现个人价值及人性化管理极不适应。 二、是班组长管理能力滞后。由于国投塔山煤矿建矿不久，绝大部分班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化能源行业一流企业的愿景极不适应。 三、是员工职业素养滞后。全矿608名员工，来自全国13个省份，地域文化差异大；其中大部分是农
4、民工，文化水平参差不齐；职业培训不够，技术技能水平不高。大部分员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障、安全隐患大，与建设一支“四有”员工队伍的目标极不适应。 在公司快速发展中，国投大同塔山煤矿基层员工职业化素养低、基层管理者胜任力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、小事故频发。,SDIC,国投大同塔山煤矿班组建设背景,面对这种状况，国投大同塔山煤矿如何开展班组建设？ 2011年1月，针对班组建设存在的问题，国投塔山煤矿领导班子组织全矿开展了“班组建设抓什么”，“班组长管理怎么管”，“员工积极性怎么调动”的学习讨论。 国投大同塔山
5、煤矿对煤矿行业标杆白国周模式进行了分析和思考，最终的结论是白国周模式非常好，但在国投塔山不可复制，也不适应于国投大同塔山煤矿新企业、新人员的现状。白国周班组依靠的是白国周班长个人勤恳、负责的工作态度以及积累了二十多年的管理经验去管理班组，但是，塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验不足，能达到白国周这样管理水准、管理经验的班组长寥寥无几。同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能不符合现代组织依靠模式、体系、机制的运作理念，要用系统的力量补足个人胜任力不足的情况，确保管理的可靠性和稳定性。 在这种思考下，国投大同塔山煤矿决定放眼全国，整合专家资源为自己量身定制并提供班组
6、建设系统服务。最终，塔山煤矿选择了与国内专业班组建设机构北京八九点管理咨询公司合作，共同研究、推进班组建设，创新管理模式，开展了“新班组建设”实效工程。,合理定位，开展新班长建设,SDIC,新班组建设,企业千条线，班组一针穿，班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。班组建设需要在审视企业发展战略与现状的基础之上进行系统思考，将班组建设纳入到组织运作的系统中，而不是割裂地看班组建设，就班组建设论班组建设。,新班组建设定义,新定位：一项使命工程、系统工程,新哲学：动车组原理，人人都是动力引擎,新逻辑：潜能激活比技能培养更重要,新内容：能力
7、建设占30% ;管理模式建设占70%,新推进：以人本激活取代考核、检查,SDIC,新班组建设与传统意义上班组的不同,旧班组 依靠班组长、个人作用 制度管理 控制管理 文化两张皮 以考核代管理 以处罚代管理 让员工更听话 讲究人的控制,新班组 全员、团队修炼 持续创新、卓越无止 标杆管理、知识管理 文化管理、人本精神 用学习的方法做管理 以激励的方法作管理 员工担当创新的责任 激活人性的潜在能力,SDIC,新班组建设的目标,思想引领,品牌建设,理念进阶,技术加速,综合统效, 以实现和谐主张和科学发展观企业的生根发芽。真正实现全员管理、精细化管理的文化到班组、班组实践核心价值观的文化生根工程，并在
8、这一核心价值观指导之下，创作全新的管理哲学、管理文化、管理模式。因此，我们把班组建设当作责任工程、使命工程来抓。, 将班组模式案例化、模式化、简易化、生动化、品牌化, 导入组织修炼理念 升级组织运作思维、提升组织创新效率, 导入现代管理模式 创造组织创新发展加速器效应, 实现 夯基础、育人才、塑文化、建模式、创标杆、出实绩综合统效的成果,SDIC,建设思路,新班组建设思路,着眼两大目标 聚焦三大驱动 贯穿两条主线 结合四大主题,两条主线,三大驱动,两大目标,四大主题性工作,SDIC,新班组建设主要理论体系,2010年12月，矿组织班组长在阳高参加班组长培训 全员参与、 全员管理 全员改善 全员
9、精进 学 安 和 习 全 谐 型 型 型 赛马机制 荣誉机制 分享机制 轮值机制 评议机制 透明机制 活力机制,SDIC,MT催化管理模式一 成就功勋 引领进步 优秀案例集中转载 重点改善突出报道 优秀创新改善专题 优秀改善人物专刊 绩效创造突出报道 优秀文化建设专刊 优秀模式优化专刊 英雄人物展示专刊 绩效创造历程分享 优秀理念创新手册 文化自主运行体系 卓越组织文化长廊,动力化保障 89MC化育体系,4,1,TTA学习管理模式 工作学习化 学习工作化 事事是案例 向实践学习 每日一提问 以问题为师 人人做案例 向工友学习 每日一课题学习生活化 人人都参与 人人都培训 每日一创新超越型学习
10、事事都可议 互动式学习 每日一思考 思维训练化 人人有案例 每日都学习 每日一标杆向新高学习,TTA学习管理模式 工作学习化 学习工作化 问题透明 制度透明 改善透明 人性透明 方法透明 文化透明 流程透明 理念透明 绩效透明 机制透明 创新透明 学习透明 TMH透明管理模式 一全程跟踪 全程可控,3,DKD道场管理模式 精神塑造 成功于道 人人都自知塑造贵族型员工 人人都思考塑造智慧型员工 人人都管理塑造责任型员工 人人有特长塑造技能型员工 人人有绝活塑造金牌型员工 人人有激情塑造士气同化力 人人都立功塑造价值型员工 人人都立德塑造思想型员工 人人都立言塑造领导型员工 人人都比试塑造员工竞争
11、力 人人是牧师塑造精神同化力 人人是教练塑造技能同化力,2,全 员 参 与 全 员 管 理,全面造势 全面运势,主动 自发 自觉,班组建设是全员参与的组织变革工程,切割组织中不同层次的任务目标,创文化 建标杆 造模式 塑员工 创标杆 出实绩,高层谋局 中层搭台 基层建设,启动企业先启动人,启动人先启动精神,SDIC,目 录,1.,3.,4.,5.,角色转换轮值班长制,新班组建设之抓关键要素，创实效,新班组建设成效,新班组建设的重要性,2.,国投大同能源有限责任公司,国投大同塔山煤矿掘进区,人人都是班长建设,SDIC,14,1、班组长的定义 1.1定义（职责）：班组长是指在生产现场,直接管辖的生
12、产线作业员工,对其生产结果负责的人。 1.2自我角色的认知,企业 利润,配合 上司,协助 同事,指导 下属,班组长职责班组长的定义,1.3对企业的正确认识 (1)企业不是顺风车 (2)企业不是收容所 (3)企业不是福利院,SDIC,班组长的定义,15,(1)专业能力:对自己的业务(人员、机器、材料、方法）娴熟。 (2)目标管理能力：具备使PDCA这一循环不断地周而复始的能力。 (3)问题解决能力：善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维。 (4)组织能力：使部门运作达到1+12的效应。 (5)交流、交际能力：具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。 (6)倾听的能力：善于倾听还有
13、其他两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更 多的事情。 （7） 幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。 （8） 激励的能力：就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。 （9） 指导员工的能力：传授必要的知识及方法。 （10）培养能力：部下的培养是管理人员的重要任务。 （11）控制情绪的能力：当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，影响力越大。 （12）自我约束的能力：了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 （13）概念化能力：把握事物的本质，发现问
14、题、了解问题时不可缺少的能力。,班组长的素质要求,SDIC,16,1 对现场管理干部的十项要求： 1.1 热爱自己的职业 1.2 走动式管理 1.3 运用合适的教育方法 1.4 保持”现场、现物、现实，及时、及应、及至“的实干作风 1.5 培养问题意识，找问题应有着眼点：地板两帮顶板设备工具质量、安全、效率、现场 1.6 积极动手、主动报告 1.7 积极掌握业务知识和管理方法(树立”专家权威”) 1.8 善用”红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”） 1.9 以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立”人格权威“） 1.10 倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。不可以：说起来重要
15、，干起来次 要，忙起来不要！ 2 现场管理的要点 2.1 导演和啦啦队长 2.2 乐观积极 2.3 实事求是 2.4 合理分配工作 2.5 用人不疑 2.6 认真倾听 2.7 维护下属的自尊 2.8 称赞下属 2.9 关心下属 2.10 为下属制造机会 2.11 言行一致 2.12 让出荣誉 “新官”如何上任 3. 改变思想 3.1开展工作（3.2.1 分析形势 3.2.2 变革慢行 3.2.3 早出成绩 3.2.4 吸取失败的教训） 3.2 明确自己的职责任务 3.3带人先带心,班组长的基本要求,SDIC,班组长的素质和能力要求,素质要求：人品正、技术精、能力强。 能力要求：作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不 断提升管。 理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和 自己的领 导力；作为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路 的有力武器。 管理能力要求：可细化为领导、绩效、执行、沟通、激励 、 教练、
