《走近企业的“封疆大吏”》由会员分享，可在线阅读，更多相关《走近企业的“封疆大吏”（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、走近企业的“封疆大吏”主持人：蓝地受访者：俞雷、陈宁、刘海东评点人：孙曰瑶前言区域经理，一个特殊的阶层。他们自称为“漂一族” 。他们是总部放飞的风筝。优秀的区域经理具有特殊的素质，他们工作的重要性显而易见，但作为“自然人” ，他们被称为是心灵“难以靠近” 的人。关闭的心灵其实藏着“被理解” 的渴望。走近他们的心路历程，你会理解这种特殊素质的锻造过程。而职业化的经理人已经表现出人格与成就的双重魅力。正文主持：如果我们给区域经理画个速写，该是什么样子？眉头紧锁，行色匆匆；还是衣冠楚楚，出入宝驹华舍？区域经理这种特殊的职业需要特殊的素质。每个人的成长过程应该是不一样的，但是否具有共性？比如人生追求。
2、俞雷：我做区域经理已经有4个年头。我这样称谓自己：一个孤独的长跑者。这是坐在总部豪华的办公室里上班的人难以想象的。1999 年我第一次做一家公司浙江省经理,原有的销售人员已经被全部解雇，我是一个名副其实的“光杆司令 ”；在总部的所有培训时间也只有一天，但是在客户面前，我还是要很认真的扮演公司代表的这个角色。当时最大的压力是在这个市场找到业绩的突破点。生意增长是一个区域经理的职责，否则，公司为什么需要你这个新人呢？我意识到我必须做出职业生涯中的重要改变。就是在这年开始，我养成了出差习惯。每到一个城市，先是花半天到一天的时间来看市场 超市，卖场，百货商店或是批发市场。区域经理必须具有敏锐的市场观察
3、分析能力。有人会觉得区域经理这个职位很舒服，能在全国各地旅游，看各地不同的风景。可是你相信吗？我去过很多次苏州，却不知道拙政园在哪里；去厦门，没有去过鼓浪屿；去舟山，没有去过普陀；去温州，也不知道雁荡山究竟在哪里。所有的风景对于我来讲，已经没有丝毫的意义，我只对这个城市的商业结构，对这个城市的零售店和经销商感兴趣。销售指标在身，所有的一切都已经变得数字化、指标化，眼里已经装不下风景了。而且每次都是来也匆匆，去也匆匆。这就是我所说的做区域经理的“苦辣酸甜” 之“苦”。这是一种心苦。销售是永远没有终点的长跑， “优秀”这两个字的背后，是一个接着一个的指标，神圣不可侵犯的销售指标。完不成指标任务的“
4、苦”是压抑而沉重的，是在睡觉的时候还在想着如何去完成销售，是在你本来“乌黑亮丽”的头发上长出一根根的白发。我曾经戏谑地和我的上司说过自己30岁不到就有的白发：一根白发代表一百万的业绩。孙曰瑶（营销咨询师）：这种感觉应该很有代表性。为给企业做营销设计，我接触过大量的销售经理，强烈地感受到，销售经理这个职业的确不是每个人都适合做的，成功属于那些具有强烈目标动机的人。销售经理只有具备了某种强烈的目标动机，才能自我进取，才能乐此不疲。首先我认为应该树立一个有用的价值观。市场经济的本质是等价交换，任何人，无论做什么工作，都是在与有需求的其他人进行价值交换。 “三百六十行，行行出状元” ，只有成为行业顶尖
5、人物即状元，才能创造最大的价值；只有创造最大价值，才能获得最大收益。父母从小告诉我们要做对的事情，不要做错的事情。但是，对的事情并不一定能给我们创造价值。你可以花1个小时，旁观路人下棋；花2 个小时，看电视系列剧；花 3个小时，与朋友喝酒聊天；花4 个小时，打麻将、扑克。这没有什么不对，诸如此类的活动，构成了多少人的业余生活？！但你 销售经理有更高的需求，或许你只是为了有更多的财富孝敬父母，你必须集中一切时间，一切精力，一切智力，来创造能带来价值的工作上。因此，我认为对销售经理来讲，天大地大不如目标大。目标是渐进的。千万不要幻想一步登天，为数不少的销售人员总是希望能碰到一个大顾客，通过一个定单
6、来完成销售任务。相当多的人，是小钱不愿意赚，大钱又赚不到。 目标是自我的。很多时候，目标是别人给的。而实际目标，是你自己应该和渴望完成的事情。如果你想成为公司的顶尖销售人员，不要想着打败去年的优胜者，应该思考如何不断地打破自己的纪录。不断提高自己的目标，不断去实现，就是超越自我。主持：那么一个优秀的区域经理应该具备或着重培养哪些支持能力？刘海东：我一直担任区域经理，从上海、沧州、烟台到东北。多年的实践，我感到作为一名区域经理，必须具备6种能力： 1适应能力。因为我是在“这个”辖区完成公司下达的任务，所以我必须要适应当地的文化习惯、渠道特点、竞争规则乃至于气候特点，然后根据自己的特点及优势杀开一
7、条血路；在碰到和自己的思路或想法不同的时候，必须要有先融进去再闯出来的办法决心。2管理能力。应该懂得最基本的管理知识并能灵活运用。在战略目标的组织实施过程中，能够有足够的理论与实践水平去指导、说服下属参与战略的落实。同时必须懂得分析财务报表，时刻掌握企业现状，及时采取相应措施保证企业健康发展。3计划能力。就是制定小型战略的能力，包括两个方面：一个是公司发展的规划，另一个是业务发展的规划。前者是指如何保持分公司顽强的竞争力；后者是指如何完成任务，主要是考虑根据本区域的竞争规则，确定一定阶段的营销策略：包括产品投放规划、渠道规划、广告促销规划等。你必须要务实，又会充分利用总部的资源来解决问题。4沟
8、通能力。这是一个区域经理必须具备的基本能力。区域经理在沟通上面临的最主要问题是沟通对象太多，上司、总部部门、经销商、员工、当地社会关系等等决定了在沟通方面区域经理的独特性，应该能根据不同的沟通对象，运用不同的沟通技巧。5应变防变能力。要时刻牢记一个准则：市场上惟一不变的是变化。可能你正为取得了一个阶段性的胜利而高兴，可能你正为建立了一只优秀的队伍而自豪。但危机往往在繁荣时潜伏下。你的工作永远包含两个方面：一个用来发展现在，另一个方面用来储备将来。6学习能力。你的脑子里始终要有一种思想：今天不学习，明天就落后。包括两个层面，一是先进的营销理论，新的营销方式方法；二是基础支持理论，像经济学、数学等
9、课程。市场变化莫测，一个优秀的区域经理要有自我调整的能力，始终保持乐观的态度及坚定的信心。要热爱这个事业，将营销看作自己的生命，才能全身心地投入进去，并保持创新意识。陈宁：与这个职位匹配得最紧的，我觉得有这么几项：独立有效解决问题和矛盾的能力；把握市场趋势和客户风险的能力；规划整体作战方案，同时做到团队整体素质提升的能力；凝聚集体和感召团队的能力。特别是后两项，是用非财务指标来反映的，对经理人员的长期价值衡量更为重要些。主持：人们非常关注区域经理的生存状态。可以说他们兼具 “个体人 ”与 “公司人 ”、 “管理者 ”与 “被管理者 ”双重身份。如何协调这种双重性？陈宁：的确，区域经理的作用就像
10、一个“双面胶” ：从层级关系上说，他联结着总部决策层和一线执行层；从职位功能上说，他又是捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之有效“落地”的枢纽。要着重培养自己“人在外，心在营”团队作业意识，并时常警示自己：自重自律、大局为先。融入团队，并不意味着放弃个性。实际上，长期的驻外生活也会不经意地修正你固有的习性。比如对归属感的理解，应该看到现在的“漂”对日后发展的意义。读过这么一个报道：在南疆一座孤岛，驻守着一支三个人的部队：一个班长和他的两个兵。这里远离大陆，极少有人探往。然而，这位班长每天都会带着他的兵做操训练、开会学习、抓军纪查军容，总之是军营里应该抓的所有事。兵们不理解：“我们就是从早睡到晚
11、也不要紧啊！” 班长回答：“记住：我们再小，也是一支部队；我再小，也是一班之长！” 显然，班长心里装的不只是一个班，一个孤岛。多年前，我还负责一个城市办事处的时候，属下业务、促销、售后12个人中有10 个人是当地招聘的，他们对企业的认识和感情相对较浅，怎样营造一个合心合力的环境？可用资源有限，我采取了最经济的方法：内部培训。往往是前一天晚上才自学的，第二天就用上，自己赶自己“上架”。总之，希望用更多的方法来影响小集体，不希望它是游离在公司外的“天外小行星” 。所以，作为领头雁的状态应该是：敬业、乐业并且是专业。同时实现区域与总部的对接。片区，可以是区域经理业绩的“责任田 ”，但绝不能是区域经理
12、营造个体 “团队文化”的“自留地”。当然，做销售管理，我远未到“通九关 ”的“大乘境界”。也常常滋生没能达到预定业绩目标、贻误市场机会、不能在父母面前尽孝的愧疚等“职业病 ”烦恼，我就尽量把它融进兴趣，比如说我喜欢参与一些营销网站里的论坛交流，通过“他山之石” ，我对待问题的方法和信心都能得到增进，还带来一些乐趣。主持：作为统帅一方疆土的将领，承担着开拓一方市场的重任，有没有存在着业绩目标与市场可持续发展、企业全局利益的矛盾困扰？陈宁：始终认为，销售的首项使命就是拿到业绩，这是底线！但这并不意味着扁担挑子一头翘，甚至把“销售 ”当成惟一。 “重销售轻市场、抓眼前放长远”，有人这样做的原因，有主
13、观认识的问题，总觉得公司的天下是“ 业务 ”干出来的，其他的无足轻重；也有专业素养欠缺的原因，这样的人是一个销售时代的“产物” ，专业化的竞争决定了不可能这样“一招鲜吃遍天” ；还有一个重要的原因，那就是来自于总部的市场策略和考核机制。模糊不定的战略方向、急功近利的考核办法，也常常是“一头翘” 式经理产生、甚至猖狂的原因。一个能够良性工作的经理，他的助手和下属应当成为近期销售压力的主要分担者；他应当专注于三个月以上时间的资源配置计划和市场施行方案；他会不断地用“销售+ 市场”的方法，去说服上司和培训下属，让他们不断地贡献出信任、支持和参与。另外要自律。在立邦，每年年终评估后，都会收到总经理签发
14、的一份通知书。上面既有对你年度表现的评价，也列出了公司在本年度为你付出的一切费用，还有对你的期待。这张表是一年一次，压力却是长期的。每个公司都对经理人员赋予了一定调控“人财物” 的权力，投入了相当大的培养成本，经理人员做到在职尽责、自控道德风险，我想这也是最起码的职业操守。再说，除了责任感，人还要多一点使命感。主持：说到考核标准，这里有一个和总部沟通的问题，区域经理工作的特殊性是否在这方面构成了客观障碍？陈宁：即使是一些资深的经理，我相信，也时常会遇到与总部的“沟通障碍”。从区域经理自身分析，我有两点切身感触。一是来自自己的逆反心理。原先只是些一人一事的简单矛盾和个别问题，后来被人为地放大延长
15、，造成了自己对总部整体的排斥心理；二是自己的逃避心理。遇到问题、分歧、误会，不主动解释，造成障碍累积，以至于影响到日后的正常工作。所以，作为“个体” 的区域经理，面对组织整体，还是要积极地做好上下沟通，好的沟通才能产生信任与授权。同样，在获得“授权” 的同时，也要理性地对待和接受“控制” 。有一句谚语：受过再良好训练的马，主人还是要给它一根缰绳。我想背后的道理一样。主持：那么公司方面呢？是否应该酿造一个公平、宽松的政策环境？俞雷：我有过这样一次切身感受，一次偶然的机缘我到当时所在的公司总部工作过一个月。这一个月给我的刺激很大。以前的我，总是觉得销售是最受公司重视的，但是我发现我错了。销售在前方
16、打拼，其实总部知道的并不是很多，我们的苦辣酸甜，并不是每个总部的人都能想得到的。 有时候也很愤慨：凭什么总部的那么多人得到晋升、培训的机会要远远高于我们？难道仅仅是因为他们离老板近？因为他们的英语讲的好些吗？为什么我们实打实的销售业绩总部总是有人说三道四？找出种种不是你努力所为的借口？看着市场部那些可笑的市场计划就会想，你难道以为销售就是像你一样做几张可爱的报告吗？其实这些话我真的是憋了很久了。优秀的公司，真的应该多为销售人员想想，在总部的同事舒服地坐在豪华的办公室里的时候，有多少销售人员还奋战在市场上，他们很多甚至根本没有自己的办公室，很多人甚至不为总部的人所知。而他们多么渴望理解！这多少让人感到酸楚，这也就是我所说的区域经理“酸甜苦辣” 之 “酸”。陈宁：透明、公平和稳定的政策环境是非常重要的。一些销售经理常常愤慨于公司的“政策像月亮，初一十五不一样；政策像太阳，照你照他不一样”。在许多公司里，有这么几种经理好像总是容易吃到“小灶”：本身已经是销售大户的经理、上下
