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1、主讲:王京刚,从技术到管理 组长管理能力提升训练,前 言：对管理的理解 第一部分：组长的管理基础 实践案例研讨分析 第二部分：组长的五重心智修练 实践案例研讨分析 第三部分：团队日常管理机制设计,目录 content,3,第一部分：组长的管理基础,明确了战略和目标却无法保障实现； 细化了流程和规范却无法保障执行； 设计了考核和奖罚却无法驱动绩效；,班组管理对企业发展的支撑与挑战：,企业三个层次管理的支撑,决策层,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,职能管理层,班组管理层,基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础， 三基问题已经成为企业：“从小到大、从大到强、从强到快、从快到新”的成长瓶颈。
2、,差 距,卓越企业,一般企业,稳 实 固,基于人本的管理模式和体系，完善、牢固、坚不可摧,团队管理者和员工自觉、自发，具有高职业素养,较强的胜任力、扎实基本功,基础不牢 地动山摇,挑战：来自于三基的压力,挑战一：精细化带来的管理摩擦,阶段一,一人 负责制,阶段二,两长 五大员制,阶段三,关键 要素管理,阶段四,精细化 管理,阶段五,人本管理,挑战二：员工需求与管理需求不一致,7,现实中的精神乞丐与班组的心灵家园,班组传统管理方式的致命缺陷（催生三无班组）,班组管理特点： 规避管理的复杂性 构成管理的系统性 形成管理的适用性,班组管理现状： 有目标无保障 有规范无执行 有奖罚无动力,8,团队管理
3、与时俱进的三个转变,人本管理与传统管理的思考,9,第二部分：组长的五重心智修练,一、智-从被动管理到主动领导 二、严-从感性管理到理性决策 三、信-敬事而信避免进入雷区 四、勇-行为与信念的高度一致 五、仁-人心所向的组织感召力,一、智-从被动管理到主动领导,团队管理之一：从被动管理，到主动领导 个人影响力: 权才一致，选择适当管理风格 职位影响力: 识别下属，不能放弃管理自尊,知人善用：打造差异化的管理方式,应用-卡里案例引发的思考:逻辑能力、条理性,卡里是航空公司的勤务组长， 连续四年获得“管理标杆”称号。 专家组记录了他向三个下属布置任务时的情境：,管理实践建议：,一、四象限法应用 二、
4、团队能力聚焦的简捷分析法,1、威仪-构建领导者形象 关键点：先养习惯，再让习惯养自己。 2、开局三把火 关键点：一手抓业务，一手抓火候,启示：对情境的认知、控制与调节，保持合理的弹性,二、严从感性管理到理性决策,思考：管理者需要具备的基本素质 关键要点一： 一手抓业务，做下属的眼与胆,启示： 把握关键时刻的能力考验 德鲁克-从危机实施管理,把握最佳决策时机,关键要点二：一手抓分寸，掌握权变思想,管理节奏把握什么样的火候？ 树立权威为何快速建立威信？ 人际关系如何处理跟自己走得很近的下属？,礼记：“慎思之,明辨之”。指善于从正反两方面综合思考。,小结：管理能力的变迁-从感性管理到理性决策,管理节
5、奏,人际关系,落实责任,多舍1情境,多选1情境,排理决策因子,关键点：人无信不立，事无敬不成 启示：事临头，三思而后行,三、信-敬事而信避免进入雷区,实践案例,一幕闹心的情景剧,小结：敬事而信，凡事常怀敬畏之心,一是畏，重视。 把人、事、物摆到思想中极其重要的位置，不能出错，人生没有彩排,机会只有一次。 二是敬，感恩。 尊重手头正在做的事情，感恩于这件事情使我们成长，感恩于分配给我们资源的人。,1.管理者日常行为传递的特质是什么？,2.管理者不说NO的理由？,战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是在黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进！ 克劳塞维茨,四、勇-行为与信念的高度一
6、致,1.做事的理念：挑战现状，积极试验与冒险,在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题,试验与冒险的基本要点 打打小胜仗(积累正能量) 从错误中吸取教训(消除负能量) 要采取的行动 最好提前预防 增强恢复能力 进行闭环检查,1.威慑力的作用 2.监督流程进度 3.创新改造流程,（一）、明确检查的目的：,于无声之处读有声，于无事之时处有事,高效管理三部曲,(二)洞悉检查的本质：是一种持续改善的反馈管理,45% 95%,当结果被反馈时， 改善就会发生 负面反馈20 中性反馈50 正面反馈80,当行为得到奖罚时， 就会形成或改变习惯 5C： 分析construe 辅导coach 培训condition
7、ing 激励cheer on 处罚come down upon,什么情况下,人就会形成或改变习惯?何为四两拨千斤？,(三)检查与评比（竞赛）结果透明化用好心理效应,潜能定律:生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快，更强，更高的欲望，持续不断地刷新纪录。,竞赛模式 A.岗位竞赛 B.团队竞赛 C.单项比赛 D.全能竞赛,管理建议：,制度公约化-如何将价值观管理融入强制性管理 建设有执行力制度的策略 优化完善制度的方法-大道至简,酱缸文化,动机循环往复过程示意图,五、仁-人心所向的组织感召力,孔子:仁者爱人论语 颜渊篇第十二 忠恕：己欲立先立人；己所不欲勿施于人 传统：善行看动机，恶行看结
8、果,第一重境界：-破解中国人的传统心灵枷锁,第二重境界：精神需求满足-行为与信念符合,发掘组织需求 树立标杆事迹 举行典礼仪式 制作标准语言 发挥传播网络,第三重境界:标杆塑造与班组文化传播,小结：时代的层级化激励,无形激励有形化 单一激励复合化 少数激励标杆化,考验：是否能缔造优势互补的团队,分析定位占位成就,不完美个人完美团队,领导,公关,研发,作业,操作力,思辨力,感召力,专注力,状 况：公司正选拔年度绩优人员，你的上司请你考虑推荐。你左思右想，有以下三名同事值得考虑（另有两名明显不合适） 范姜明：表现最好，但年资太浅，且有时较激进些； 胡文钦：人际关系好，但工作效率稍差； 苏瑞征：表现
9、尚佳，年资最深，但喜欢倚老卖老。 此时，你如何 ？,实践案例,第三部分：班组日常管理机制设计,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,活力管理机制,活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。,情绪影响工作效果； 每个人都想奉献价值，只是未被激活；,轮值管理机制的管理实践,例会主持 日常管理 技术学习 安全培训 案例分享 ,赛马机制的管理实践,分组竞赛 个人评比 岗位练兵 技术比武 绝活分享 ,链锁机制的管理实践,工作组 结对子 师
10、+徒 ,评议机制的管理实践,工作评优 星星评选 分享学习 案例评议 即时点评 ,荣誉是积极的强化 溶入团队来自于团队的认可和尊重 被赋予荣誉的人会自我设置更高标准 每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。 在日常管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色的员工，优秀班组的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。,荣誉管理机制,分享的平台与形式,班前班后会分享 学习会分享 交流会分享 非正式分享 案例分享 （最有效的分享形式） ,分享管理机制,每个人都有表现和表达的欲望 分享是低成本的快乐体验 团队成长源自团队学习 分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效“习学”模式。,结束语,天下大事，必作于细； 天下难事，必作于易。,化 繁 为 简,抓 大 放 小,事 殊 理 同,
