《班组长日常管理实务》由会员分享,可在线阅读,更多相关《班组长日常管理实务(89页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、主讲:王忠良,现场、现物、现实,班组长日常管理,一、班组长的重要性,三、班组长基本的日常工作,四、生产过程中的核心业务,五、车间目标管理,二、班组长的基本技能,班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子,那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,1、班组长所处的位置:现场的中心,相关部门,现场管理者,成果,结果,认可,价值,员工, 制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务 (水电气) 总务 (宿舍、食堂) 人事行政 安全办 TPM室,2、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,我们需要优秀的班长,3、班组长管理角色认知,(3-1)几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿
2、义气型,大撒把型,劳动模范型,(3-2) 现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场” 的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人 通过对部下的管理来创出成果的人 指导作业或分配业务的人,3、班组长管理角色认知,有部下的人 通过部下达成业务目标的人,3、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5.胸怀宽广,班组长的基本技能,一、出色的专门知识或技术,三、一定的见识,二、足够的管理技能,班组长应具备的管理技能,1.理念 管理在企业中 效率和效果的关系,2.方法 管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的
3、“T”型思维 作一名领导型的管理者,3.人际关系 如何激励下属 有效沟通的技巧,班组长应具备的管理技能1,管理在企业中的作用,产品 服务,输入,输出,班组长应具备的管理技能2,正确地做事和做正确的事 效率和效果,追求高效率的前提是?,效率和效果:,班组长应具备的管理技能3,管理过程,P-Plan D-Do C-Check A-Action,班组长应具备的管理技能4,让忙碌的你“轻松”起来!,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,班组长应具备的管理技能5,面对问题的“T”型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问
4、题解决,Man Machine Material Method Environment What Who Where When Why How,班组长应具备的管理技能5,广度,深 度,4M1E 5W1H,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制,领导职能: 指引、影响、 带领,技术系统,社会心理系统,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成: 权力性:传统、职位、资历 非权力性:品格、才能、知识、感情,你的影响力来自于?,班组长应具备的管理技能7,学会激励下属满足其需要,激励
5、:激发鼓励,调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示?,班组长应具备的管理技能7,学会激励下属过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他(她)觉得公平吗?,班组长应具备的管理技能7,有效沟通重要性,假如我们这样沟通: 我不是说我没说过它,我说的是我没有说我说过它,我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧!,班组长应具备的管理技能8,有效沟通障碍在哪里,沟通的障碍来自: 过滤 先入为主 情绪 语言,班组长应具备的管理技能8,班组长应具备的管理技能8,有效沟通沟通定律,黄金定律
6、: 你想怎样被对待,就怎样对待别人。,白金定律: 以别人喜欢的方式去对待他们。,有效沟通渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法:单向沟通和双向沟通,班组长应具备的管理技能8,有效沟通技巧,班组长应具备的管理技能8,班组长应具备的管理技能8,有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,班组长的日常工作,1、现场管理十大内容,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,生产过程中的核心业务,班长一天工作顺序表(例),1、早会,早会是基层管
7、理的重要一环,内容:A、教导50% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念25% 工作教养 工作伦理 工作习惯,C、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应,A、生产能力的确认:,实际产能,标准产能,=,?,B、近期品质状况如何?,C、 是否有新型号 (或试生产) ?,2、计划的确认,注意点:,A、尽量按照标准安排生产,发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间),C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3、生产安排,4、生产准备,(1)作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗?,是否容
8、易看得到?,员工有无不明白的地方?,A、整理,要点:a、要与不要指的是有无必要保留在现场 b、“暂时”不用的也应移走 c、实施红牌战略。,区分要与不要的东西,将不要的废弃或移走。,(2)5S状况如何?,B、整顿,将必要的东西,放到指定的地方,,保持一定的数量,并做好标识。,a、谁都能方便地找到、取用。,b、实施看板战略,谁都能,c、结合动作经济原则。,要点:,马上知道够不够用量。,C、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等,使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检,是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点:a
9、、目视化 一目了然,让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果,并将实施方法标准化。,E、素养,通过以上四阶段的实施、维持,培养员,工的遵守意识,养成良好的工作习惯。,a、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点:,b、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗?,精度如何?测试加以确认,(3)点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内?,材料(零部件)是否按物料清单出库?,按要求摆放在指定的地方吗?,提示:生产线区域内只能按5S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在待投入区,(4)材料(零部件)确认,有无变更指
10、示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示:特采品投入时必须在制品,LOT卡上注明:XX材料特采,(5)变更事项确认,5、生产过程管理,a、抽检材料、部品,记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。 b、抽检制品,并如实填写工程品质数据。 c、确认不良品,层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,(1)工程品质的确认,(2)对人、机、料、法、环持续确认,(3)生产进度管理,品质异常的基准是 参考:从未出现过的不良; 久未出现过的不良; 超过平常不良的3倍; 客户指出的特定不良,(4)品质异常处理,QC七大手法,定义 : 按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏, 错误等
11、而简单地作出标记,并使之得以确认的一种图表。,(1)检查表,定义 : 把构成集团的问题(数据),根据其特征分成几个 集团来掌握对质量影响的程度.,层别的效果 - 把模糊的全部数据变为更加明确 - 从数据中获得正确有效的信息 - 根据特性的原因分类,对策变得容易,(2)层别法,80/20原则:生活中的例子,(3)柏拉图(帕雷托图),80/20原则:通过20%的改善 解决80%的问题,定义:把数据存在的范围分成几个区间,确认进入 各区间的频度数,用柱形图做成的图形。,用途:把握数据的分布量,把握数据的整体形状,把握数据具有的散布大小,把握数据中心的位置,比较数据和规格值,可以一次获得多种信息,(4
12、)直方图,X=148 n=30,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对4M1E逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时,应停止生产。等待指示,双峰型,平均值不同的2个分布混合时,平均值不同的几个分布混合时,制作时注意事项 : 使用积累的全部知识或经验. 彻底查明原因(因素) 收集现场的问题点 要不断地检讨,不断地改善 有关人员全部参与,(5)因果图(鱼骨图),特性因素图制作顺序,- 因素分类方法 : 4M+1E(人, 设备, 材料, 方法, 环境), 追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录 为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录 (追究原因时,要带着疑问进行) 画
13、出原因的重要图 在空白处填上数据的履历 * 参照下页,(6)相关图, 定义 : 是把两类数据的关系用图来表示,数据用点 的形态表现,其点呈散开的模样., 看散点图的方法 (例: X = 身高 Y = 体重),(7)其他图表,推移图,饼图,P-COST,8%,A-COST,10%,IF-COST,82%,PDPC法,PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展,过程中的各种问题,作事先的考虑,预测其结果,并作出预防措施的一种方法。,可能出现的问题,目的,对策1,否定,对策2,否定,对策3,最佳对策,填写保留品单,提示:,保留品单须以固定方式贴附存放地点,不同时、分开填写保留品单,保留品处置,一定
14、要划分保留品专区,能否解决?,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,YES,对策,NO,(5)生产异常处理,以上步骤可滚动进行,但严禁同时进行!,(6)型号转换时的注意事项,6、生产结束确认,A、制品委托检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、5S状态,还是5S!,大家辛苦了!,7、晚会,8、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表: A、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标:生产性,生产性=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*标准时间,*100%,B、工程品质日报,参看示例,C、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要!,推移图管理,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,