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1、班组长能力提升课程之,班组长角色认知,落实能力建设,搭建成长平台,授课人: 褚明,授课时间:2课时,一、班组长在企业管理中的作用:,班组长的地位 站在不同阶层时的立场 班组长的使命 班组长的作用 班组长的职责,最基层的管理者 (首先是个管理者,不同于普通员工) 班组员工的领导者 班组事务的决策者,班组长的地位:,面对部下时,代表经营方 (不是员工代表) 面对经营者,反映员工的呼声 面对直接领导,是部下与上司的中间者(沟通的渠道,联系的纽带),班组长的立场:,提高生产效率 生产是企业之本,保证生产和提高作业效率是No.1 防止工伤和事故 有了事故,一切皆为乌有 提高产品质量 降低产品成本,班组长
2、的使命:,决策实施的好坏 及时的联系员工与领导,中间环节 生产的组织者和直接参与者,业务能手,班组长的作用:,生产管理:制定计划。实施过程中的应变能力 劳务管理:人员、事务的管理。合格的“大管家” 辅助上级:上级最好的助手。将上级意图贯彻到最完美 思考: 如何将“我去做”转变成“我的班组去做”,班组长的职责:,二、,公司现状,公司班组长现状,发展呈爆炸式 人员素质提升远远跟不上岗位的提升 人员流动太大,变动过于频繁,公司现状:,缺乏基本的管理知识,“人治化”明显 当上班组长之前还没有充分做好准备 经验不足,缺乏判断力 “无知者无畏”,冒险决策 思路不清晰,缺乏大局观,危机感,公司班组长现状:,
3、家长式 执行式 无为而治 老好人 埋头苦干,公司目前班组长类型:,能代表员工的利益 个人凌驾于员工之上 情绪化,对员工吆来喝去 后果:员工内心积怨,可能永不会爆发,一爆发就不可收拾,家长式班组长:,较好的执行上级的指示 无任何创新意识 无自我观点 不会犯大错,也不会创造奇迹 后果:员工碌碌无为,觉着跟着班组长没意思,毫无斗志和积极性可言,执行式班组长:,班组长做了很久,经验丰富 短期内无晋升机会,无任何工作动力 对工作没有激情和挑战性 靠经验和直觉被动应付各种问题 后果:员工纪律涣散,无凝聚力,可能会出大问题,无为而治型:,班组长为人善良,品德好 能够为员工着想,以此得到拥护 原则性不强,某些
4、政策难以贯彻 对员工的错误有宽容心 后果:过分的原谅等于纵容,换来其他员工的不满,老好人班组长:,当上班组长的原因是因为能干 技能过硬,解决实际问题能力强 人迹交往、沟通、说服能力不强 管理上缩手缩脚,“不敢管” 后果:无法树立个人威信,不能培养人才,埋头苦干型:,(我应该是干什么的?) 在工作中应扮演的角色 不能“反串” 如:应该是我指挥员工做事,而不是员工指挥我做事,班组长的角色认知:,我为什么要做班组长? 多拿钱? 面子? 向更高处发展? 实现自我的价值?,思考:,班组长素质要求:,德:好品德,以德服人 法:制定制度,执行制度 术:制度的执行能力,应变能力,我国传统思想对管理者的要求:,
5、三、班组长如何做好计划:,弄清问题的实质 查找影响问题的主要原因 确定目标 计划设定 制定计划,计划的改变:执行中有不适合的,及时、积极改正,只宜微调 改动计划要慎重,轻易改动计划,员工产生迷惑,计划的实施中的改变:,四、如何组织生产:,多个岗位产生的问题和交接班问题,产生推诿,借口 明确责任,分清主要、次要责任,不可一团糊涂帐 0空白:任何地方都有责任人 做好原始记录,严格 奖罚分明 应遵循原则 先严后宽 对事不对人,如何执行规章制度:,决断的特点:瞬间发生;立即做出判断;来不及推理论证 决断凭什么:逻辑思考 思路清晰 经验的积累 直觉,如何决断:,是否在自己权限 回答前先问下级的主意 作用
6、:调动积极性;了解下属,组员的请示:,量才使用,扬长避短 允许员工有缺点。“有容乃大”,“眼里能揉沙” 敢于用比自己强的人。有助于提高自己,用人之道:,影响员工情绪的要素: 人际关系、领导、社会、身体、工作环境、家庭 个性和群体心理,如何协调:,直接性:有变化,成员马上有反应 混沌性:意见不一,仁者见仁,智者见智 感染性:成员间互相影响,群体心理的特点:,整合: 积极向上,1+12,效率更高 显示器: 直接反映出员工的心态 警示器: 积累到一定程度,产生负面效应时,应及时发现、控制,群体心理的功能:,反馈机制。加强沟通,防止流言 调整机制。对政策、制度及时微调 让员工有宣泄渠道 诱导机制。掌握
7、员工心理、情绪产生的原因,根据群体心理建立相关机制:,影响沟通的障碍: 语言。不理解;歧义 知识、经验差距产生的障碍 组织结构的不合理 沟通方式选择不当,怎样提高沟通技巧:,四解: 了解 理解 谅解 和解 两容: 容人;容事,加强与员工沟通的窍门:,表扬: 公开、真诚、恰到好处、及时,赏识也是表扬 批评: 批评的同时要给予肯定,不翻旧帐,如何进行表扬和批评:,原则: 布置后一定要有检查,否则虎头蛇尾 有重点检查点 变事后管理为事前管理,监督和检查:,用建议代替命令 攻心为上 不同的人用不同的方式,驾驭人的能力:,员工冲突的管理:,协商: 先“冷处理”后再协商,否则可能激化 第三方或领导仲裁 行
8、政、规章制度干预:处罚 较高层次引导,产生原因:共同背景、爱好、利益方向、地位 特点:互相影响,有一个思想领袖 解决方法: 鼓励:成立小组,把小团体利益和集体利益绑在一起 行政手段:拆散;各个击破,如何对待非正式小团体:,五:权力和管理原则:,计划:年、月、周、日 组织 协调 控制:目标 监督:过程,管理的五项工作:,人 财 物 信息 时间,管理的五项内容:,班组管理原则:管理无小事,奖励权 惩罚权 法定权 非权力因素:专长;个人影响力,班组长的权力:,力服。靠权力;解决问题快 才服。个人才能 德服。靠人格 德服为上,才服为中,力服为下,如何提高自己的影响力:,六、权变管理理论:,权力不是一成
9、不变的;员工不是一成不变的;管理不是一成不变的;而是有很强的可操作性,命令式 说服式 参与式。征求、采纳下级的建议 授权式,领导对下级的四种管理方式:,七、激励的运用:,内容激励: 根据人的内在需求 行为改造: 从外部环境来改变人的行为 过程激励: 注重动机与行为的心理过程,激励理论:,领导对员工的赏识:下级觉得自己得到了肯定 工作本身 让工作有新颖性 更加有挑战性 让责任感促使员工做到最好,激励因素:,八、如何面对挫折:,个体愿望遭受阻碍之后的心理变化 是一种主观感受 同一件事,甲认为是挫折,乙认为不是 每人承受挫折的能力不同,何为挫折:,客观原因 环境;自然原因 主观原因 主观挫折感,受挫
10、折原因:,生理条件: 身心健康的人承受能力更强 经验和学习 对挫折的认知和判断,挫折容忍力:,攻击:发泄在他人或自己身上;将情绪带到工作中 不安 冷漠 固执,受到挫折的反应:,找借口 逃避 压抑自己 转移到其他人身上或其他方面 替代和升华:争取其他方面的成就 反向:导致表里不一,受到挫折的反应:,冒险型 表达型 同情型 技术型,人的形象轮廓:,优点:首创精神强;喜欢有挑战性、自主的工作;执着、固执的追求自己的目标 缺点:待人冷淡,疏远;一般不接受建议 个人举止:着急;忙乱;动作迅速;很少倾听,冒险型:,优点:善于表达;有见解和创造性;提倡合作,有说服力 缺点:容易受环境影响;爱激动;愿意做超过
11、自己能力的工作;以自我为中心 个人举止:自信;将好的一面给人看,掩藏不足,表达型:,优点:为人平和;考虑周到;有计划;愿意帮忙 缺点:希望得到赏识;对批评敏感;对权力兴趣不大 个人举止:有条理;时间观念强;平易近人,同情型:,优点:客观,冷静;重事实和细节 缺点:常常做不出决定;一般不愿冒险 个人举止:有条理;待人友好;喜欢刨根问底,抓对方漏洞,技术型:,九、班组长的心理素质:,冒险型:固执;超压时回避 表达型:回避;超压时专制 同情型:出击;超压时同意(内心有裂痕) 技术型:同意;超压时出击,不同人在压力下的反应:,取得成功20靠智商,80靠情商 情商是自我调节心态的能力 毅力、抗挫折能力都属于情商,情商的重要性:,随着压力的增加,个人绩效随之提高 压力有个个人极限 超过极限后,压力升高,个人绩效降低,压力与绩效的关系:,焦虑:对现实的和潜在的威胁感到不安 抑郁:失去生活兴趣 愤怒 偏执 自负 自卑,压力过大对健康的危害:,1、承认自己的心理有疾患 2、自我检查:导致不良情绪的原因 3、学会宣泄: 向人倾诉;向环境表达(原野,大海) 4、升华:将情绪化为某种理想观念的动力,如何调整心态:,谢谢大家!,祝您成功,