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1、欧莱雅中国搭建金字塔营销策略(讨论) 欧莱雅中国总裁盖保罗，一位赛车的狂热爱好者。曾经与欧莱雅集团董事长兼CEO欧文中打赌：如果欧莱雅中国未来5年的业绩再增长5倍，欧文中就奖励他一部法拉利跑车。 现在看来，盖保罗很有希望得到这份“大奖”。 本月上旬，欧莱雅集团公布了今年上半年的业绩。其在华销售增长速度仍然高居欧莱雅全球榜首较去年同期增长85.3。 此前，欧莱雅中国已经连续两年销售额增长超过60：2003年，欧莱雅中国增长69.3(中国美容护理产品市场总体增长12)，销售收入达15亿元人民币，并首度迎来了盈利。 如今，欧莱雅已是中国市场上第三大美容护理品生产商。 而在1996年盖保罗第一次迈进中
2、国之时，以上数据还全部都是零。 从巴西到中国 事实上，此前盖保罗甚至连亚洲都没来过。尽管在得知将被派往中国的消息时，他“吓了一跳”，但盖保罗还是欣然受命，“因为我喜欢接受挑战，而且我觉得自己适应新环境的能力非常强。” 这个能力已经在巴西得到了充分证明：1990年，盖保罗就任欧莱雅巴西总经理，刚到任就碰上巴西发生严重的通货膨胀。 很多跨国公司都被迫撤出巴西。而盖保罗则审慎地采取了一系列应对措施：严格控制资金支出；根据市场状况，实行短、平、快的决策和作业方法；利用业务放缓之际，对员工进行全方位的培训等等。 欧莱雅巴西公司在盖保罗的带领下渡过难关，甚至没有裁减一名雇员。到1996年，巴西公司在欧莱雅
3、全球分公司中的排名由他上任时的第29名飙升到第9名。 于是，当欧莱雅决定开发中国市场时，欧文中点了盖保罗这员“猛将”。 而为了全面进军中国市场，欧莱雅经历了一个漫长的准备过程1979年，欧莱雅就在香港成立了分公司。 “相对于竞争对手来说，我们进入时间晚了一点，但针对当时中国市场的现状，我们认为来得恰到好处。”盖保罗表示，“这使我们避免了犯错误，或者说避免犯更多错误。” “前车之鉴”是，有些公司进入中国时，由于认为中国消费者买不起或者其他一些原因，没有把最新最好的产品、或者把原有的在其他市场已经成功的品牌拿到中国市场，而是在中国市场创立一个新的品牌，结果却往往行不通。另外，一些进入较早的跨国公司
4、在中国建立了非常复杂的合资模式，直到现在仍难以解决。 因此，1996年欧莱雅与苏州医学院建立合资公司的模式非常简单：医学院仅以技术投入，并未牵涉到现金交易。 随即，欧莱雅在苏州工业园区开始了占地9.8万平方米的工厂建设。一年后，欧莱雅在上海成立中国分公司总部。 工厂第一期竣工后，产能即达到5000万件。盖保罗心里有点犯嘀咕：“这么大的工厂，用唇膏这小东西能填满吗？” 与宝洁不一样 “开始看起来的确不可能，但是当工作展开以后，我发现欧文中交给我的使命是可以完成的。” 首先让盖保罗有了一定底气的，是美宝莲在市场上得到了良好反馈。1996年，欧莱雅在美国收购美宝莲，而在一年前，美宝莲即开始在中国销售
5、。“美宝莲是我们跟中国消费者接触的第一个中介。”盖保罗如是评价欧莱雅在中国的第一个品牌。实际上，欧文中交给盖保罗的任务便是“让每一个中国女性都拥有一支美宝莲的唇膏”。而这个目标“今天仍然适用”。 接下来，盖保罗需要确定集团内各大品牌在中国上市的先后顺序。 1996年，巴黎欧莱雅在中国上市。之所以选择这个与公司同名的品牌，大有讲究。“尽管欧莱雅是世界上最大的化妆品集团，但在当时的中国，消费者对我们的认知度几乎为零。”盖保罗的任务就是“培养欧莱雅公司及品牌与消费者之间的亲密关系”。 随着巴黎欧莱雅在中国的上市，欧莱雅中国开拓了与国外市场不同的销售模式。在其它国家，欧莱雅主要是在超市、大卖场的货架上
6、销售产品，而当时中国的现代商场、超市并不发达。于是，欧莱雅中国决定在百货商店建立专门柜台。 “开放式的专柜模式使我们一下子就受到了消费者好评。”当然，这也意味着更大的挑战，“对我们来说，专柜是一整套全新的商业理念和策略，包括促销手段等都得改变。” “我们的策略是，推动销售网点的扩张，通过不同的渠道占领市场空间，在中国尽可能多的地方出现，让更多的消费者看到欧莱雅和其品牌的存在。”盖保罗道。 在某种意义上，建立适应中国市场的渠道是欧莱雅进入中国8年来花费精力最多的地方，特别是在分销商体系的建设上之前，欧莱雅在其它国家基本是通过零售渠道直营，几乎就没有分销商。 “由于欧莱雅只卖化妆品，所以我们的经销
7、商跟宝洁、*的不一样。”巴黎欧莱雅品牌总经理张耀东深有体会，“我们对经销商要求更多的是服务。” 因此，欧莱雅中国需要在分销商的选择和管理上下更大的功夫，比如在分销商库存管理体系方面给与支持等。 到1997年底，巴黎欧莱雅品牌在中国50个城市铺设了销售网点，而如今则已在100多个城市设立了500多个专柜。 “1997年欧莱雅第一个专柜在上海开业的时候，欧文中在现场问我，像这样的专柜，在中国我们能开上100家吗？。”盖保罗笑道，“现在，这个任务我们完成了。” 之后，盖保罗又陆续引进了8个欧莱雅集团的品牌。 “到目前为止，我们在中国上市的10个品牌都比较成功。“盖保罗显得很自信，“比如兰蔻，这是高档
8、化妆品的明星品牌；大众层次的化妆品美宝莲；还有薇姿品牌，在药房里面遥遥领先。” 这正是盖保罗从进入中国开始就着手搭建的“金字塔”策略全方位的品牌和产品结构，实行差异化的多品牌渗透策略。 这是欧莱雅在中国的“第一阶段”引入欧莱雅的各大品牌，部分产品实现本土生产，通过各种渠道建立市场地位。 “在这个过程中逐渐感到，要加快在中国的发展，收购或许是一个好主意。”盖保罗发现。 于是，欧莱雅中国步入了“第二阶段”收购本土品牌。 小护士与羽西 去年12月11日，欧莱雅终于正式签订了收购中国护肤品牌小护士的协议。 这起欧莱雅在中国的首次收购可谓是“一波三折”。早在1999年，盖保罗拟定了快速切入中国大众护肤品
9、市场的计划之后，就相中了小护士，并向其表达“爱慕之情”，不想却被婉拒。 尽管在高端市场，欧莱雅中国已经基本上处于领先地位，但在占化妆品主体的大众市场上，欧莱雅的份额不大盖保罗逐渐意识到，要在未来保持持续高速增长，必须依赖于这部分市场。 于是，欧莱雅开始了对“小护士”4年的追求。“我们花了很多时间进行双方的沟通，跟小护士品牌的拥有者讲明我们为什么对这个品牌感兴趣，这样合作的好处。” 直到去年年底，双方“终于走进了婚姻的殿堂”。 盖保罗表示，得到小护士意味着欧莱雅“在中国市场真正进入大众护肤品领域”，体现了“有消费者的地方就有欧莱雅”的口号。 欧文中也说：“这是欧莱雅在中国迈出的重要一步。” 仅仅
10、过了一个多月，盖保罗又从宝洁手中抢得了另一大众品牌去年销售收入为3800万欧元的羽西。相对于跟“小护士”长达4年的“马拉松式恋爱”，欧莱雅与羽西的结合堪称“闪电婚姻”原本一直是宝洁同羽西谈判，但就在外界几乎已经认定宝洁将抱得美人归时，欧莱雅突然半路杀出并一举胜出。 这两次收购下来，不仅使“金字塔”中原来相对较弱的塔基坚实了许多，也让欧莱雅超负荷运转的苏州工厂得到了缓解小护士的宜昌工厂和羽西的上海工厂共拥有1.6亿件的产能。 更为重要的是，对国际化妆品巨头来说，中国的销售渠道昂贵且复杂，而羽西有着中国250个城市800个柜台的销售渠道，小护士更让欧莱雅获得了遍及全国的28万个销售点这些销售点大多位于二三线城市，也是欧莱雅之前所没有触及到的市场盲点。盖保罗表示，今后小护士将与欧莱雅旗下的其他产品实现渠道共享。 而盖保罗现在面对的挑战，就是如何整合这两家企业。 目前，欧莱雅在中国彩妆领域排名第一，在护肤领域已坐上老二的位置，在药房、高档化妆品和专业美发领域都稳坐头把交椅，只有在大众洗发水领域还没有建树。 接下来，盖保罗计划加速品牌引进步伐，将阿玛尼和拉夫.劳伦两大男士香水品牌以及专业美发品牌引进中国。 盖保罗为2004年欧莱雅中国定的目标是：继续做大份额，将综合排名提到第二位
