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1、目 視 管 理 概 要 (Visual Controlling),2002 年 01 月 26 日,1,前言活動之意義,建構目視管理之異常顯在化架構、讓每日異常早期發現、 早期改善。提昇管理水準 進而使工作的質提昇,2,何謂目視管理,目視管理的情境是指任何人到生產現場用視覺(Visual)就可了解，現場的管理狀態。 例如:有什麼管理項目，這些管理項目實施的結果是如何(好或壞)，有哪些異常發生，其處理的 結果如何等，這些管理狀態不用叫作業者來問 運用目視就可了解一清二楚的管理姿態稱之。,異常 要早期發現，早期治療 因此，異常要很容易被發覺的目視管理之狀態要作成。,定義,3,實施目視管理的項目,目
2、視管理的道具化,4,目視管理道具的運用,從遠處來看也可以知道。 把想做管理的現場，以現物來做表示。 能夠明白好與壞，任何人都可以指摘。 誰都可以使用，而且是便利好用。 任何人都可以遵守且馬上可做修正 使用道具，讓職場更加明朗、舒適。,5,主要管理板與管理內容,6,PM管 理 板,生產線內的設備，那些要定期或是日常點檢給予明確化。在什麼周期做那些點檢等標準事項明示出來。 品質點檢方法也要做標準化。,設備圖,異常處置要領書 品質異常 設備異常 治工具異常,責任者:,根据管理板之管理方法,設備點檢順序書 點檢頻度、 順序等,設備點檢計畫書,品質點檢要領書,設備點檢記錄,刀具、治具交換記錄,異常處置經
3、歷 品質 設備 治工具,P：決 定 的 事,依据上記(P)標準、計畫事項為基礎確實實施並點檢是否有異常發生，同時，將點檢結果、交換實績等記錄下來。,D、C：實施點檢,品質、設備異常發生時的處置要領的揭示，並將當時處置、對策的文件實績記錄下來。 標準做修訂等之標準化要串聯 起來。,A：異常處置對策,例,7,目視管理之內容,全 体 現任自己(管理、監督者)需要做那些事有明確化嗎? 事例 1.3 部門的達成狀況及異常有明確嗎？ 事例 4 品質狀況 今日有發生不良嗎？那是為什麼？ 事例 5 如何証明今天的製品是良品 事例 6 生產狀況 生產是正常還是延遲的可以知道嗎？ 事例 7 能証明今天的生產是沒有
4、問題嗎？ 事例 8 生產線為何停止(異常)知道嗎？ 事例 9 哪一條生產線發生異常明確嗎？ 事例 10 各生產線的部品、人都適當配置嗎？ 事例 11 接下來要生產什麼產品知道嗎？ 事例 9.12.13 在 庫 在庫是否適當，可以知道嗎？ 事例 12.14.15 納入是否正常的進行，知道嗎？ 事例 12.15 保全狀況 條件的點檢結果正確嗎？ 事例 16 設備的點檢是否容易化？ 事例 17 刀具、電極的交換有確實執行嗎？ 事例 2,8,管理、監督者的行動計畫,事例 ,每位管理、監督者以每日、週、月為單位在何時做什麼於行動計畫裡做明確表示。 （定型業務） 監 督 者 標 準 作 業 表,ex電極管
5、理的例子事例2,以 個 別 管 理 板 具 体 表 示 出 行 動 計 畫 與 內 容,管理者的行動計畫,監督者的行動計畫,階層別行動計畫,組長的行動計畫,設備日常點檢 (作業者),9,電極管理板電極管理,事例 2,10,行動計畫的實例,事例 ,關於電極頭管理板階層別行動基準,11,將公司年度目標或經營指標，依管理項目各別的揭示管理。,目標管理達成狀況表示-(例),隨 時 可 以 掌 握 了 解 Q . C . D 的 目 標 與 實績 之 達 成 狀 況 , 儘 早 對 策,事例 ,12,不良品展示台的實例,事例 ,作業者 發現不良品生產線停止,向 監 督 者 連 絡,監督者 原因的追求與對
6、策， 生產線再啟動,監督者 放入不良品箱 原因對策將它記錄下來,管理者 不良品再做確認 對策內容的正確性做確認,再發防止的努力,13,品質(QC)管理板,是成為良好製品保證之依據,每日有關品質確保狀況，以目視方法來做管理。並將品質確認方法、品質確認結果及異常發生狀況給予顯在化為主要目的。,指 標,事例 ,14,生產線管理板,各部門之重點管理活動項目揭示，讓全員共同參與管理活動，其管理目的與成效隨時可一目了然。,事例 ,15,生產管理板(單位時間產出記錄),計畫數與實績數之差異 2 以內為正常差,事例 ,16,加工生產線基本的目視管理道具,那一條生產線正在生產什麼產品,生產效率之明示,生產線狀況
7、,事例 ,17,燈號指示(生產線異常),將工程內機械加工的狀況，利用燈號看板來表示。 當加工線(例:MA-007)發生異常時，作業者按設備故障鈕，燈號就會顯示在那一條生產線有異常。,事例 10,18,燈號指示(呼叫),生產線發生異常時 ( 品質、設備、欠品、 補料、遲延等)作業者需要外來的支援之呼叫燈號。,事例 11,19,組立生產線的目視管理架構-(例),目的：生產線之生產狀況 (正常異常)之管理,事例 12,20,牛產指示情報表示-(例),以批量生產方式為生產架構時，其生產量之決定及何時換模生產，透過批量成型指示看板來做生產 順序及量的管理。,事例 13,21,儲存放置區之表示-(例),目
8、 的：在庫量的管理。 表示重點：什麼產品(品番、品名、相片)，收容數，最大收容數與最小收容數，被領取時間(定時、定量),事例 14,22,關於店面棚架的識別標準化功夫,事例 15,23,後補充生產道具化構築,24,油量箱表示方式-(例),目的：為了設備日常點檢容易化。 方法：油箱最高油量及最小油量目視表示。,事例 16,25,油壓壓力計表示方式-(例),目的：為了設備日常點檢容易化。 方法：油壓壓力計使用壓力範圍用顏色規劃出。同時 ，在設備設計時考量油壓計集中管理方便日常設備點檢。,事例 17,26,事例 18,刀具等管理台的實例,目的：為了刀具、電極頭、沖頭、濾網、洗淨液能定期照計畫來作交換
9、的管理台。,機械別刀具一覽表,作業要領書,刀具交換計畫圖,刀具交換點檢表,測定器、治具類,27,生產線標示-(例),每一條生產線前標示出生產線NO.及生產的產品,品名,其 他,28,治、工具、刀具色別管理表示-(例),目的：換模工作更快速、正確、容易化。 方法：多種少量的生產架構，換模是必要的工作，利用顏色別來做管理。,其 他,29,模具放置架標示-(例),目的：使換模時間低減並達到快速又精確的要求 方法：將模具擺放位置明確的標示，並依工程別、產品別之放置標準來擺放。,其 他,30,樣品看板表示-(例),有改變一定要做維護,其 他,目的：做生產的樣品看板，品質的確認看板 方法：生產線所生產的產
10、品，做成看板並掛置在生產線前端(標示品名、品番)。,31,副資材放置區指示-(例),目的：多種油脂使用皆有不同特性，為了避免誤用 方法：集中統一管理，並明示用途、油品色、番號、廠商及使用條件與使用產品。,其 他,32,製程之品質保証(工程管理)的架構(汽車部品),職 層 別 行 動,管 理 監 督 者,作 業 者,標準 訂定,管理循環運作,標準 改訂,指導教育確認,標準 遵守,問題點 摘出,職層別職責,作 業 者,監 督 者,作業者教育,指名作業者登錄,重要工程 作業,監督者的 每日行動基準,標準作業票,作業要領書,刀具交換要領書,電極交換要領,換模要領書,換模品質確認,看板對照確認,我的確認
11、重點,條件管理 確認要領,設備點檢表 點檢重點時機 頻度,破壞試驗 要領,防誤裝置測試機確認要領,不良品 處置要領,置放管理要領,工程計劃表 . QC工程表之展開,標準作業之遵守 依作業要領規定 實施品質確認,正 常 或 異 常 一 看 便 知 之 現 場 管 理,規定有無遵守一看便知之管理 有異常發生時，可界定不良範圍之管理,規定的事項一定要遵守,破壞試驗 現物履歷箱,切斷 分析,電擊,沖頭,保管(一星期),點檢重點 標示,空壓.油.水 鬆脫.音,型.治具 點檢計劃表,線內治具 置場,定位確認,線外治具 置場,刀具.電極等 交換記錄,防 測 誤 試 裝 機 置,防誤裝置 點檢表,不良品箱,修
12、整品 置場,初物置區,不良部位 標示含日期,修整品 再確認,展示品置區,合格牌 標示,完成品置區,生產管理板,現物標示 特徵標示 收容數標示,初品標示,完畢標示,背番號,工程內看板,客戶返品區,不良內容 確認簽名,月日(星期),放置於不良品置放台上讓作業者看,依生產管理板來跟催,後工程返卻,初品確認後 方可生產,置放架之狀況 要確認, 定 時 間,整理 整頓標示,品 質 保 証 之 記 錄,良品流動之証明 透過異常處置訂正，改善品質保証之架構,管理的道具,從製程中 將品質做好 不流出不良品,保証之証明,部品.檢查規格,檢查要領書,外觀基準書.樣本,檢查記錄,製造條件之 變更記錄(4M),點檢確
13、認 記錄,條件管理 確認記錄,破壞試驗 實績記錄,重要特性之 測定記錄,刀具.電極等之 交換履歷,防誤裝置,測試機確認記錄,工程內不良 發生之對策狀況,展示品之 檢查.記錄判定,生產數量 之記錄,後工程 不良發生狀況表,管理圖 . 推移圖.品質管理板 點檢表.履歷書良品之証明,作業管理運作,品質記錄 檢查.推移圖 行動基準 選別基準 識別方法 批量把握,品質不具合解析 對策計劃,改 訂,異常呼叫,異常 看板,終,初,中,表示, 品質記錄,發現不良時呼叫連絡 等待處理 不良品投入 不良品箱,初物生產,部品確認置放台,生產量1小時單位記入,單項教育 品質危險預知(QKY),刀具置放台設置,工程內之巡迴檢查,合否判定 (簽名),作業日報,標準作成,作業者教育 技能訓練 (D/F研磨，燒焊外觀等之官能 檢查),教導遵守規定 基本作業遵守確實遵守 誰來做也一樣 (一次完成換模),異常發生時之範圍的界定 異常處置訓練 (監督者) 異常之明確化識別,異常處置之是正,定著化活動(品質奧林匹克)三現點檢QKY活動,
