《市场营销方法之七价格战应该如何打》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场营销方法之七价格战应该如何打（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、市场营销系列之价格战如何打出高质量可以说，价格战无处不在、无时不在，那价格战又是如何形成的？认为价格战是低水平的营销，这是清流思维；认为价格战不赚钱，这是简单思维。敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头，发动价格战也没人应战，也不会改变行业的价格体系。能够发动价格战，能以价格战改变价格体系，并最终改变行业格局，这样的价格战为什么不能打？如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销，这种想法本身就有点弱智。一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理
2、门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。然而，把大众认为简单的价格战打出技术含量，却是并不简单的事情。除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么？被专家们贬低又如何？ 关于企业价格战的剖析 在几乎任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国企业之间的竞争。什么类型的行业和企业容易陷入价格战？
3、如何减少价格战造成的损害呢？本文将对此展开出略的探讨。一、价格战的形成原因？ 中国商品市场上的价格战是在中国特定的历史条件下发生的，是在计划经济向市场经济转型，由“卖方市场”向“买方市场”转变，中国加入世界贸易组织前后发生的。在这一时期，政企分开，私营企业大量涌现，外资企业纷纷抢滩中国市场。激烈的市场竞争促使中国企业走上了价格战的不归之路。因此，应当从宏观和微观两个层次来分析中国价格战的原因。（一）宏观层面上的原因：1、严重的生产过剩。重复建设、重复引进的项目较多，普遍的全国性的生产过剩格局已经形成，企业为了能够销售出自己的产品，减少大量积压的库存，不得不争相压价。2、人均收入普遍较低，价格弹
4、性很大。相对发达国家，国内收入水平仍然很低，所以商品销售的价格弹性很高，普通老百姓更关注的是价格。3、市场结构的不成熟性：各行业各类型企业遍地开花的现象非常严重，企业普遍较小，达不到较高的经济规模，太多旗鼓相当的企业，很难形成稳定的市场价格，导致价格战一而再、再而三地发生。（二）微观层面原因1、短期行为严重，品牌意识差。国内企业家往往注重短期的经营业绩，对培养企业忠实的顾客群体不够重视，销售额受价格变化影响很大，诱使企业通过价格战来争夺市场份额。2、企业内部水平较低，缺乏核心竞争力。技术研发水平、营销水平、管理水平较低，资本基础也不够雄厚，缺少实施品牌战略的能力，无法形成差异化、细分市场的优势
5、。 价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。在价格战过程中，竞品不敢应战，因为如果应战，实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争，打垮的不是白象，而是自己赚钱的老产品。点评白象的价格战，技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格战，销量上升了，成本结构一定发生变化。如何打出高质量的国美的
6、价格战也属于此种模式。在国美亏损时，黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张；二是打价格战。快速扩张，就是用未来销量支持打价格战。这种价格战的技术含量在于：成本结构是动态变化的，价格战的目标就是要通过市场份额的改变，来改变成本结构。这种价格战应关注的是，如果以静态成本看待价格战，那么销量越大，亏损越多。很多企业正是因为按照静态成本计算，因而不敢打价格战。 市场结构和行业特征是价格战产生的重要原因，按照经济学供求理论，容易形成价格战的行业一般具有以下比较显著的特征： （一）市场增长潜力巨大。相对稳定的市场容易形成临时均衡状态，如果市场预计或者正在扩张，那么其他行业的企业或者资本就会寻求机会进入，而原
7、有企业为提高行业进入壁垒，可能会采取建立价格屏障的方法，而若新进入企业实力雄厚，则会首先降低价格打破原有的价格秩序。以国内光伏产业为例，做为具有广泛市场前景的新兴产业，2007年，国自产高纯度多晶硅只有1000吨左右，而仅2008年上半年即有34家厂商开工建设高纯多晶硅提纯项目，投产后产能总和为6.8万吨。随着国内产能急速扩张，而应用范围小，必然导致竞相压价，做成以价格取胜的低端产业也就不足为奇了。 （二）市场进入壁垒较低。如果市场进入壁垒将对较低，外来企业很容易加入竞争序列，将导致大量企业和资本涌入，竞争对手的竞价，价格竞争就会加剧。以互联网行业中的网络建站为例，在当今CMS横行、自助建站软
8、件横行的年代，建站已经不是什么技术活了，刚学会上网10几天的人就能做个网站出来，极低的行业进入门槛导致大量企业涌入，导致市场鱼龙混杂、良莠不齐，仅以南京市为例，目前类似的网络公司已达到一千余家，而员工规模超过20人的仅占1%，大量的竞争者只能通过残酷的价格手段打市场，市场价格也一路下跌，以标准网站为例，其建设价格已从3年前的2万元降低至目前的不到5000元，更有企业抛出不到3000元的血拼价。 （三）产品差异化不明显。产品的差异化使竞争者通过降低措施难以达成预期收益，由于消费者对不同产品认同的差异，使单纯的价格下降难以改变消费者的价值认知，降价者缺乏相应的利益动力。反之，产品差异化较小，也即产
9、品的同质化较严重，价格的高低就成为消费者选购的重要标准，降低价格就有可能增加销售量，因此，产品差异小的行业容易造成降低销售的现象。我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，形成产品体系的差异化，获得的是“不战价格战赢利模式之二：结构性价格战只有价格可比，才有价格战；要价格可比，必须产品可比；产品可比，一定是同质化产品。所以，价格战实际上是同质化产品之战。经
10、典案例：火腿肠行业火腿肠价格战之初，春都是第一品牌，双汇是第二品牌，春都的销量比双汇大。价格战开打之初，双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代，谁有心思去做产品结构？规模是第一位的。1997年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降，损失的是利润。价格下降到一定阶段，开始出现亏损。亏损的价格战怎么打？春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战，但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。这个产品推出很艰难，为此，几乎把整体营销队伍，从副总到业务员，进行了整体更替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价
11、格战，逼着春都不得不应战。春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降；如果应战，利润下降。春都最初选择了不应战，结果销量下降；后期开始应战，结果市场份额和利润同时下降。最后，一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。点评杀敌一千，自损八百。这是很多人对价格战的直观认识，事实也确实如此。因为以“清理门户”为目标的价格战，要让对手退出市场，没有“自损八百”的勇气是不行的。那么，在“自损八百”的同时怎样才能不输掉价格战呢？关键是创造赢利的产品，以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战。在价格战中，哪些产品能够被人记得呢？一是高端产品。因为高端消费者对价格不敏感；二是小批量产品群。因为销量小，不受对手关注，
12、所以能够享受高毛利；三是差异化产品，没有可比价格。价格战越惨烈，“失血”越严重。在“失血”的同时，要找到能够“输血”的空间。那么，在打垮对手的同时，还能够在价格战中赢利。双汇打赢价格战的技术含量在于：规模分摊成本，结构产生利润。行业成长期，毛利很高，规模是第一位的。行业成熟期，“规模优势”可能变成“规模包袱”，即规模越大，亏损越多。解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。以“清理门户”为目标的价格战多属此类，多发生于产业集中的晚期。经典案例：彩电行业长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮，目标是市场份额集中，迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初，彩电行业的毛利很高，所谓的价格战只是降低了毛利，结果
13、是：该做大的做大了（长虹等），该死的还没死掉（中小彩电企业）。从第三轮价格战开始，价格开始低于盈亏平衡点价格，有规模的企业可以赢利，没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑，长期亏损或者参与多轮价格战，就会被淘汰，从而实现产业集中。点评行业的成长期，价格战可以扩大份额，但无法置对手于死地。到了行业成熟期，当市场容量无法扩大时，争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”，“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。这种价格战模式的技术含量在于：发现压垮对手的“最后一根稻草”。当对手已经接近于盈亏平衡点时，摸准对手的盈亏平衡点规模和价格，发动致命的一击，就可以“清理门户”。有
14、这种意识的企业不多，但不少企业无意中做到了这一点。模式三讲的是竞品的盈亏平衡点，本模式讲的是自己的盈亏平衡点。目的是拉开与对手的差距。经典案例：格兰仕格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时，广东有上千家企业，毛利高得很，都活得很滋润。格兰仕做微波炉后，率先降低毛利，两年后就跃居行业第一。以后，格兰仕的规模每跃居一个级别，盈亏平衡点价格就下降一个台阶，格兰仕就做一次降低。格兰仕的多次降价其实没有明确的对手，但他们的目标很明确，就是拉开与对手的差距。同时，让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。点评这种价格战是真正的王者之战，真正的王者是没有对手的，它的对手就是自己。把每一个盈亏平衡点都当作新的起
15、点，通过降价扩大规模，逐步让盈亏平衡点上移，就能够独步天下。这种做法，就是同时打价值战和价格战。明着打价值战，暗着打价格战。经典案例：国内某著名擅打价格战的企业，把产品分为四大类，分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品。明星产品有光环，既有现金流，又有高额利润，采取“高价量中”政策。主流产品是畅销产品，毛利低，销量大，采取“价中量大”政策。防火墙产品基本属于亏损产品，不做不行，量大双亏损，就采取“价低量小”政策。概念产品代表公司形象，技术先进，稳定性好，通常采取“高价量小”政策，甚至采取“高价无货”政策。点评在中国做企业，自己是想独善其身，但未必不会成为对手的标靶。打价值战的企业，如果不能抑制对手，对手会以价格战扰乱价值战。这种模式的技术含量在于：明着打价值战，暗着打价格战。既打价格战，又不影响形象和利润；既干扰了对手，又让对手无力干扰自己。华龙公司曾经推出的“六丁目”就是防火墙产品。从产
