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1、精益管理方法丰田式改善,PART.1 精益改善方法丰田法 PART.2 丰田：八步法 PART.3 公司改善提案,PART.1 精益思想 解决问题方法（丰田法） （中国丰田学院）,丰田工作方法 （Toyota Business Practices）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法的开发背景,海 外,日 本,丰田工作方法 （Toyota Business Practice）,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作
2、方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001,尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way,需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系,通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTA WAY,在工作中实践了丰田工作方法的
3、人就是理解并实践TOYOTA WAY的人,丰田工作方法的整体图,具体的顺序步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实判断 彻底地思考和执行 速度时机 诚实正直（实事求是） 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,共通 语言,掌握丰田工作方法的重要性,在为本部门或公司推展工作时， 应始终将客户利益放在第一位。 在丰田，后道工序也被看作客户,1.客户至上,1.基本意识,2.经常自问自答“为了什么”,不要将当前的手段混淆为目的。 常常自问：“真正的目的是什么？”,只有认识到自己是当事者，才能理解自己工
4、作的 使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”， “我一定要完成任务！”,3. 当事者意识,4. 可视化,将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享， 促进新的发现。 对其他如信息、计划、对情况的认识、 意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。,5. 根据现场和事实判断,不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。 不将臆测和事实相混淆。,6. 彻底地思考和执行,再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后,7. 速度时机,迅速对应客户需求，贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施， 以免错失良机,8. 诚实正直（实事求是）
5、,坚定地执行每一道工序， 不任意跳过； 虚心听取别人的意见 对自己的行动负起责任。,9. 实现彻底的沟通,诚心诚意，与客户或相关人员 努力沟通，直至他们给予理解 并能够主动积极地提供协助,动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益， 以达到效果和效率的最大化,10. 全员参与,【设计工作】案例,没有做到的地方,做到的/注意到的地方,“4.5cm能够组装就好了”，没有为后工序着想。,刚开始时说“好像是”，好像在说别人的事,把“宽改为4厘米”目的化，浪费了时间和劳力,最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人”,最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到
6、”,观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察,自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化,自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走,考虑零件本来的机能（目的）想出了改变弯曲方法的对策,为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作,客户第一,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,依据现场事实 进行判断,可视化,为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案,结果延误了交货期,对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感,没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通,只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，
7、来利用团队的智慧,对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解,“以前也探讨过了”，于是直接报告说“不可能”“4.5cm已经是极限，所以想到此为止”。,最初只是在电话中说“拜托了”，缺乏诚意。 本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤,为了保证检查的日程，迅速进行了协调,集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论,没有做到的地方,做到的/注意到的,速度时机,诚实正直,实现彻底的 沟通,全员参加,彻底地思考和执行,【设计工作】案例,解说,例如,彻底地思考和执行,4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧,没有做到的地方,速度、时机,我们再进一步思考一下“工作中的基本意识”,没有赶
8、上交货期,没有做到的地方,“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？,解说,2.丰田所谓的“问题”？,何谓“问题”,理想状态,现状,差距问题,对所承担的业务怀有高度的问题意识,要点,自己工作的基本功要扎实； 明确自己工作的目的； 站在客户角度考虑问题； 对变化敏感； 了解竞争对手水平 。 etc.,丰田并不认为“有问题”是件坏事。,如果技能员发现问题,摒弃“有问题是坏事”的意识,人们易于将“问题”视为“小变化”,不放过细微变化，增强问题意识,“没有比完全意识不到问题的人更有问题” （没有问题才是最大的
9、问题） 大野耐一（原副社长）,“问题”可以促使职场水准及业务水平提高,現 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种“问题”,PART.2 丰田：八步法,TBP 的8个步骤,Step 6. 贯彻实施 对策,Step 7. 评价结果 和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5. 制定对策,Step 4. 把握真因,Step 3. 设定目标,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,Act,Check,Do,
10、Plan,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值
11、高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,Step 1. 明确问题,将大而模糊的问题明确化 ,真正的目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,对目标的达成是否有贡献？,理想的状态是？,Step 1. 明确问题,Process1. 思考工作的“真正目的”,开展担当业务,为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品,丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献,完成生产计划,工作,工作的目的,“工作目的” 的目的,Step 1. 明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process2. 把握现状、思考工作的“理想状态”,Step
12、1. 明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process 3. 将差距“可视化”,MARY 在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监督确保车身内外部的质量。 她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%（平均每天18辆车）。 在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆,MARY的例子,为顾客生产高质量、 低价格的汽车,【真正目的】,【理想状态】,【现状】,【Problem】,车身外部有划痕的车辆数目应为0,在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕,车身外部有划痕 的车辆数目有所增加（平均每天18辆车）,MARY
13、的例子,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高
14、的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,大而模糊的问题,问题,問題,问题,问题,问题,问题,问题,什么？哪里？何时？谁？,要优先着手解决 的问题,决定优先顺序,Step 2.分解问题,Process1. 将问题分层次、具体化,Step 2. 分解问题, 思考问题的切入点,Q. 汽车销售业绩不佳,Q. 未达到成本目标,地区,分部门（组）,Step 2. 分解问题,Process1.将问题分层次、具体化,前装 件,前装 件,底盘 件,后装 件,箱车的前装工序中划痕较多,工序,车型,总装部门发生10件划痕,Step 2.分解问题,总装部门 发生10件划痕,总装
15、部门 发生10件划痕,总装部门 发生10件划痕,Process1. 分层次思考问题、使之具体化,Step 2.分解问题,有划痕的车辆,不好的切入点,不好的切入点好的切入点,Step 2.分解问题,问题10件,问题解决的可利用资源（时间、经费）是有限的,Process 2.确定自身要着手解决的问题,Step 2.分解问题,问题发生在哪个环节？,Process 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,Step 2.分解问题,Process 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,Step 2.分解问题,如果问题分解不充分,车身发现20处划痕,我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最
16、有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。,Step 2.分解问题,如果问题分解不充分,第工序,第工序,第工序,第工序,有划痕,有划痕,有划痕,无划痕,问题发生的环节？,要因？,用于安装防碰条的小工具？,技能员 走动方法？,螺钉掉落？,用于修理的 小工具？,搬运车？,用于安装防碰条的小工具？,技能员 走动挪位方法？,螺钉掉落？,修理用小工具？,搬运车？,划痕虽然减少了，但仍有发生。,Step 2.分解问题,如果问题分解不充分,Step 2.分解问题,如果问题分解充分,防碰条上方（4件）,防碰条下方（10件）,门框条（1件）,Step 2.分解问题,如果问题分解充分,浪费,Step 2.分
