精益生产概念导入

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1、主讲：宋志军,课程内容,一、让历史告诉未来 精益生产产生的必然性与偶然性 二、多品种少批量的生产实施技术 人员、成本、效率的互动关系 三、精益看板管理 打造一目了然的现场管理 四、总结,1.1 制造业发展的几个阶段 1.2 丰田公司在这一过程中都做了些什么？ 1.3 现阶段制造业竞争的本质是什么？ 1.4 总结一下：什么是精益？ 精益生产的起源 为什么要实施精益生产管理 精益生产的核心价值 精益思想五原则 精益生产的目的 精益生产方式的2大支柱 中国企业实施精益生产的障碍 1.5 展示一下：精益实施的系统模型 1.6 为什么说精益生产的要求多数同我们的习惯是不一样的？ 1.7 思维拓展：精益生

2、产所包含的范围 1.8 讨论一下：为什么说精益生产是从真正理解“七大浪费”开始的？,第一部分、让历史告诉未来,精益生产产生的必然性与偶然,1.1 制造业发展的几个阶段,1.2 丰田公司在这一过程中都做了些什么？,我们现在处于哪一个阶段？,1.3 现阶段制造业竞争的本质是什么？,1.4 什么是精益？,1) 精益生产的起源,第二次世界大战后，汽车工业统治世界的生产模式是以美国福特汽车为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业代的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。 而日本的丰田则以大野耐一等

3、人为代表的精益生产的创始者们，在不断控索之后，终于钻研出了一套更具竞争力的汽车生产方式：即以零库存为导向达到及时化生产之效果的生产模式，并逐步创立了独特的多品种、小批量、商质量和低消耗的精益生产方式。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为巨人所瞩目。,Lean Production,精益生产,1.4 什么是精益？,Just In Time,适品 适量 适时,从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客

4、户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“Just In Time ”（及时化生产），简称“JIT”。,简称JIT,New Production System,简称NPS,上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“New Production System”，简称“NPS”。,新 生产 系统,1.4 什么是精益？,2) 为什么要实施精益生产管理,1.

5、4 什么是精益？,3) 实施精益生产的目的和意义,目的： 1、缩短交期时间 2、降低库存 3、减少不良品/重工品 4、提升劳动生产力 5、节省人员需求 6、提升设备整体效率,意义： 1、精益生产是一种习惯、一种文化 2、是一种持续改善的习惯与文化 3、是一种持续改善以提升质量的习惯与文化 4、是一种依客户需求持续改善以提升质量的习惯与文化,1.4 什么是精益？,4) 精益生产的核心价值,“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。 大野耐一 假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提高一倍的途 径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90总成本中剥离出10不合理因素（即无谓的“浪费”）。,消除浪

6、费,降低成本,1.4 什么是精益？,5) 精益思想五原则,降低成本、改善质量、缩短生产周期,1.4 什么是精益？,6) 精益生产方式的2大支柱,1.4 什么是精益？,7) 中国企业实施精益生产的障碍,1、高层管理人员缺乏足够的判断力或者愿景 2、缺乏一个精心策划的计划 3、没有开发关键的精益生产技能和能力 4、管理层不愿授权团队 5、中层管理中的唱反调者 6、不稳定的运营 7、忘却学习的困难 8、当前系统（如，MRPII）和性能指标（如劳 动效率）阻碍生产进程,1.5 精益实施的系统模型,1.6为什么说精益生产的要求 多数同我们的习惯是不一样的,精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思

7、想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 1、优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 2、对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强

8、调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 3、业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要

9、的核实工作）消灭业务中的“浪费”。 4、质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 5、对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更

10、多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。,1.7 精益生产所包含的范围,1.8 讨论一下：为什么说精益生产是从真正理解“七大浪费”开始的？,2.1 多品种小批量生产的要点与原则 2.2 现场管理人员思考与解决问题的三步曲 2.3 多批少量生产之人员管理安定 2.4 多批少量生产之机器设备安定 2.5 多批少量生产之品质稳定安定 2.6 流线化生产的八个条件及控制要领 2.7 多批少量技术之快速换线换模技术 2.8 生产过程的中防错、防呆技术之应用 案例：某企业改善前后的对比DV视频分享,二、多品种少批量生产实施技术,人员、成本、效率的互动关系,2.1 多品种小批量生产

11、的要点与原则,2.2 现场管理人员思考与解决问题的三步曲,2.3 多批少量生产之人员管理安定,1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序 4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化 7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原则,头,身,身,头,头,摇,不,身,转,不,秧,插,不,2.3 多批少量生产之人员管理安定,2.4 多批少量生产之机器设备安定,0、数字化管理 1、设备服务于生产 2、设备的有效运转率管理 3、设备管理的误区 4、设备故障管理 5、向零故障挑战 6、减少空转 7、全面生产维护 8、自主保全,可动率,生产时间,% 设备可以有效运转

12、 （有效产出）的时间,2.4 多批少量生产之机器设备安定,2.5 多批少量生产之品质稳定安定,小型化,流动化,有弹性,变换快,质量稳定,运转稳定,高速度,高产量,稳定,速度适中,设备随需求增减组合 人员物料顺畅流动,通过局部切换 适应不同加工对象 适应不同加工要求,只需更换模具刀具等 可满足各种不同产品 快速切换节省时间 实现多样少量混流生产,2.6 流线化生产的八个条件及控制要领,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人

13、员,设备,相关性,2.7多批少量技术之快速换线换模技术,快速换模是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间。 换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。 注意点： 必须兼顾到零件的品质和新的制造过程必须已经稳定。,2.8 生产过程的中防错、防呆技术之应用,由于知识的不足或知识的误用.而行为者的企图往往就是错误的根源.,由于对情况的错误认识而选择了错误的规则或错误地应用规则.,知识的过失,在制造过程中选用了错误的焊膏，该焊膏订购和管理可能都没问题(也就是说流程是正常)，但对于这个特定的工艺过程，它就是用错了。,规则的过

14、失,案例,对于人们的过失来 说，它们多源于人们感知能力的紊乱，并且很容易受到多种外部因素的影响，因此，非常难于预测和防范.,是一种有计划的差错（意识的差错） ，它的行为是计划的，只是这个计划是错的.,过失,案例：某企业改善前后的对比DV视频分享,改善前,入料,出料,生产线长：10.5m 作业人员：6人 生产能力：900件/日,10.5m,（1）去掉输送带， 以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送； （2）区分标准作业和非标准作业， 标准作业由在线作业者承担， 变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担； （3）改变物料盒及其摆放位置： 采用斜槽式供料盒， 全部摆放在作业者正前方，由

15、“水蜘蛛”负责补充物料。,1人供料,3m,改善后,3.1 看板管理的来源与历史 3.2 看板的分类 3.3 看板的功能 3.4 看板的作用 3.5 看板的使用 3.6 看板的变化 3.7 看板的样式 3.8 看板是精益生产的重要工具 案例：工序内看板使用范例 3.9 看板的使用原则 3.10 看板的敌人 3.11 看板的改善 3.12 使用看板时的几点注意事项 实战案例分享：某世界500强企业看板运行,三、精益看板管理,打造一目了然的现场管理,50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作生产线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客(后工序)来到超级市场(前工序)，在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品(零部件)。,3.1 看板管理的来源与历史,看板是传递信号的工具,3.2 看板的分类,工序间看板,工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板,外协看板,工厂到供应商采购所需的零部件时使用的看板,(看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息),工序内看板,各工序进行加工时所用的看板,它只在工作地和它的出口存放处之间往返.,(看板规定了所生产的零部件及其数量),。,