丰田TPS精益生产培训

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1、日本中部产业连盟,构筑本企业独有的自律神经机制（以人为本进行盈利的组织结构）,探索全新的 “流程（组织能力）管理”之道,成功的流程和失败的流程,得分目标 （方向性）,技术技能知识 掌握技能,现场的实践,计划组织 制度做法,远景使命,失败的流程,成功的路程,流程管理=阴阳五行说,关系场的质量 （关联性）,实践工作）的质量 （要因）,结果的质量 （发生）,着眼点和思维的质量 （思考）,気,成功的循环,改善的循环,成功的循环和改善的循环,质量第一。 不要销售顾客不要的东西。 革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表 扬。 要用长远的目光考虑现在的业务。 创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可

2、以自由地指出問題。 团队协作是企业的生命线。 人才开发是最重要的工作之一。 本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长， 每个人都能够畅所欲言。 关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。 本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关 系之上的互帮互助是金科玉律。 每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时 时要 着眼将来。,不管怎样先多生产。注意次品。 不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的 员工。 不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是 没有做成，远远要坏的多。 销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。 做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你 不想干了。不然的话，

3、要遭到报复的。 不单干的话，没有出头之日。 管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在 自己后面逐步成长。 不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。 跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自 己工作的唯一方法。 “溜须拍马”才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上 司，不然的话就没有前途。 不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年 以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱 坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随 那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。,公用的规则（经营管理者的常识）,实际的规则（现场的常识）,组织内部规则（常识）的平衡表,

4、对于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方 法，设法加以消化。 对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望 接下来。 小批量的订单也愿意接。 希望根据形势变化，变更生产计划。 希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且 希望避免缺货。 希望缩短生产时间，其实保证按期交货。 对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但 是希望能够生产部门接受。 希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格 的产品。 对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订 单，因此希望列入生产计划。 希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销 售竞争的对策）, 希望订单量保持和生产能力相当的水平。 极力避免突然飞来

5、的特急订单或者追加订单。 希望尽可能拿到大批量的订单。 极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。 希望年度销售计划能够尽量做到平准化。 希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。 希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变 更等。 希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规 格。 拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。,销售部门的常识,生产部门的常识,组织内部规则（常识）的平衡表,在很多组织机制中可以看到的不平衡现象,（现金流衰减的法则）,缺货,“改善活动诱发经营革新” （以行动创立战略=内发战略、内涵式发展） 如何真正充分理解改善和革新 很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心

6、始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。,事实上，生产“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。,不知道经营者或者经营管理者，尤其是 间接部门 的经营管理者，对此是否有充分的认识？ 要深入考虑下一步、再下一步的问题。,为什么会有所谓“过程周期缩短却不能带来成本降低”的情况？ 财务会计（诱因）和

7、管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制 TPS （丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的财务会计上的产品制造成本科目看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。,管理会计体系的误区（之一）,原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（C/T）的基准，却没有“过程周期（L/T）”的概念。,这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。 (评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。, 过程周期（L/

8、T），在生产时，指意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有： “开发的过程周期”、“调配的过程周期”、“信息处理的过程周期”和“经营管理的过程周期”等。,管理会计体系的误区（之二）,库存减少，财务损益上的利益也减少 库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。 库存，是以库存金额与库存天数进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。,在庫金額 以外,各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后

9、，常常感到失望。,库存是万恶之源！必须导入过程周期基准成本计算法（LTBC） ，开展现金流经营高速回转经营。必须由操业度差异的时代，向物流的速度中心时代切换（中心转换）。,、非工程改善、経営何貢献。、現在財務会計標準全部原価計算（）、原価低減計算。,（生产）革新，焦点要集中在瓶颈上（主要制约条件） （与排除现场浪费属于不同层面的问题） 部分最适合带不来整体最适合 （生产）改善与革新活动，如果不能在（售出方式、销售方式、制造方式等 ）流程上实现“过程周期短缩”，称不上本质上的改善。 比如，非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来过程周期的短缩即现金流的改善，因为“瓶颈工序”决定全

10、过程周期 和生产量。,不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的标准完全成本计算法，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）,经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有流程过程周期短缩的概念。必须明确现场的浪费排除同革新经营管理组织结构（流程）的区别。 削减库存，等同于管理革新。,以过程周期时间为基准摊平,目的： 制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式 （采用“过程周期时间”作为“成本变动因素”） 明确降低成本的“要害”所在。 方法：不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间来分摊直接劳

11、务费和间接制造费用（加工费），以此验证改善成果。,产品成本=材料费+加工费（直接劳务费+间接制造费用） 加 工 费=过程周期时间摊平比率 摊平比率=预计总间接制造费（包括直接劳务费）过程周期时间总和,摘自河田 信 著丰田系统管理会计 局部进行了修改,论点 （构筑革新的道路） 前言 思考经营VS管理（结合丰田生产方式） 用什么样的思路将浪费加以表面化？ 流程管理的创发 从流动(L/T)的角度考虑准时生产 让组织机制的构建变得更加明确的“物料信息和时间的 流动图” 总结,前言,对大家的几点期望和要求 希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折转机等 人生规划（成长经历）应当是一个统一体。 埃德加

12、舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的 3个设问： 自己擅长什么？ 自己到底希望做什么？ 你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？,21世纪生产制造业的核心,毛利率的提升（现金流的增加） 速度（流动速度灵活性周转率的提升） 变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化） 员工满意度的提高（劳动的意义，成就感）,过程周期时间的缩短 （管理的新鲜度）是关键,勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的 企业独自的经营管理的组织构造,过程周期时间,制造产品时， 一般重视质量、产量、成本 丰田重视的，是质量、产量、交货期,无论多么优良的产品，一旦错过了顾客需求的

13、时机，都不过是无用的东西。,一般来说，对于耽误交货时间”这样的事情，都会非常敏感， 但是对于“生产过早”这样的事情，一般意识不到这造成了损失。 这就是产生停滞、造成多余浪费的原因,丰田生产方式认为，过早生产比延误生产更加不可取。 从投入材料开始到生产出产品的时间成为过程周期时间，它是用来思考采取何种手段满足顾客需要的基本依据。,生产的过程周期时间,生产的过程周期时间加工时间搬运时间检查时间滞留时间,准时生产（JIT）,均衡化生产,缩短生产过程周期时间,缩短 加工时间,小批次 生产,设备布局 和搬运,搬运手段,同期化,零星搬运,缩短各工序 的加工时间,缩短工序之间 的搬运时间,缩短工序之间的 停

14、工待料时间,停顿为什么成为问题？,在管理的世界中， 存在哪些种类的过程周期时间？ 管理的过程周期时间 改善的过程周期时间 生产销售开发的过程周期时间 投资回收的过程周期时间 调配的过程周期时间 ,4种“放任”绝对不允许4种“放任”！必须进行监督！,用人来管理目标用目标来管理“工作（课题）”！,承担责任发挥责任（必须作出成果）！,用管理进行评价通过评价进行管理！ （目的与手段的混同）,但是,“为什么”现在如此备受瞩目？,打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础,准时生产（JIT）,丰田生产方式的基本理念,丰田生产方式,高质量,短交货期,低成本,劳资关系 员工劳动热情 能力开发,过程质

15、量控制,准时生产,利益的源泉在于生产制造,团队协作、集体教育 方法提案制度 QC小组活动,jidouka,拉动式生产,均衡化生产,工序的流动化,浪费的表面化和排除,异常指示灯,看板,标准作业,成本因制造方法变化!,提高生产效率和降低成本,自働化,准时生产（JIT）,在必要的时间生产必要数量的必要产品,自働化（JIDOUKA）,决定标准作的顺序,月度必要产量,每日必要产量,节拍时间,标准作业票,标准作业组合票,零配件能力表 （工序能力表）,减低工时,标准作业,作业研究,作业指导书,改善,发现浪费,基于标准作业的改善,丰田（生产）方式强在何处？,例 ,丰田生产方式的经营体系 （现金流经营=高速回转经营=价值为中心的经营）,品質保証,品质保证,売上増大,销售额的扩大,在庫削減,库存的削减,设备投资的削减,经营利润率的提高,资本周转率的提高,原価削減,成本降低,在庫量削減,库存量的削减,作业者的弹性化 少人化,浪费的彻底排除,准时生产(JIT),小生産,小批量生产,生産平準化,生産的均衡化,方式,看板方式,全社