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1、第二章 精益生产常用工具,赵立领,2.1 准时化生产（Just in Time, JIT）,JIT是指在所需要的时候，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件、服务）的生产模式，通过加速半成品的流转，将资金的积压减少到最低程度，提高企业的生产效益，其核心思想是消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间、地点，按按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”。,表2-1 JIT的基本要求,理念,使命比赚钱更重要 顾客至上 杜绝浪费,使命比赚钱更重要,据统计，我国私营企业的平均寿命只有2.9年，每年约100万家私营企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10内消亡，能够生存1
2、0年以上的企业只有10%，大型企业集团的平均寿命也只7.8年，40%的企业在创业阶段就宣告破产，平均下来我国每天有2740家企业倒闭，每小时114家企业破产。（注：出自全国工商联中国民营企业发展报告）,使命比赚钱更重要,惠普的创始人之一比尔休利特说过，“惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。我们有七大目标：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。这些目标如同齿轮一样紧紧咬合在一起，牵一发而动全局。我们最重视的就是培养、发展忠诚的
3、客户。”在顾客、员工、社会等多方面企业应该具有强烈的使命感。,追求最高的顾客满意度顾客至上,顾客至上是商业企业的经营观念，把为顾客服务摆在第一位的思想，即树立以消费者为中心的观念，想顾客之所想，急顾客之所急，满足顾客之所需,追求最高的顾客满意度顾客至上,不拒绝顾客的要求 顾客的事是大家的事 不给顾客带来任何不愉快 不干扰顾客 不冒犯顾客 顾客是上帝,杜绝浪费为了降低成本，消除一切浪费情形,节约型员工 节约型企业 节约型社会,流程,建立无间断操作流程 实施拉式生产 强调生产均衡化 强调及时生产 养成“自动化”习惯 标准化作业彻底化 推崇目视管理,建立无间断操作流程,流程导向型企业建立的诸如“一个
4、流”的正确流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳产品品质的关键。 建立流程型企业就需要对企业进行业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR），BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。,建立无间断操作流程,“一个流”生产，即各工序只胡一个工作在流动，使工序从毛坯到成
5、品的加工过程始终不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。“一个流”生产要以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消防的安全体系、基于“5S”现场管理思想形成文明生产环境，且要遵循以下原则：物流同步、内部顾客、消除浪费。“一个流”生产的实施要点，如表2-2所示。,实施拉式生产,推动式生产运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的方法应付需求量变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式生产也称牵引式生产，其驱动力产生于最
6、终用户，整个供应链的集成高较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种动作方式的供应链系统库存量较低,实施拉式生产,制造商推动式生产管理模型实际上是制造商决定了顾客可以从零售商处买到什么，然而，制造商却离顾客最远，最难获得顾客需求的真实信息。所以在大多数情况下，产品的生产并非取决于真实的顾客需求，而是制造商根据自己的长处、资源以及直觉来生产的。顾客拉动式生产管理模型更多地考虑了顾客的需求，在一定程度上缓解了产品制造和顾客需求之间的不协调问题。 拉式生产方式是以生产看板、传递看板的看板管理方式实现。,强调生产均衡化,杜绝浪费只是实现精益生产所必须要做的工作的1/3，避免员工与设
7、备的工作负荷过生、避免生产安排的不均等，即在JIT实施过程中，生产均衡化同样重要。 所谓生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动，总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。生产均衡化是“适时适量”的一个基础，通过设备通用化和作业标准化来展开。,强调生产均衡化,传统生产排程通常使用分段生产的方式，按先后顺序生产，如表2-3所示情况，导致产品库存时间长、机会损失增加。而在JIT中均衡化生产的排程如表2-4所示，而每
8、种产品生产的数量均由订单决定，生产线的布置转为垂直布置方式如图2-2所示。,强调及时生产,在需方需要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。基本观点是有计划地消除所有的浪费，持续不断地提高生产效率，这贯穿于成功的执行为生产最终产品所需要的所有活动中。丰田公司关于JIT系统的定义是“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料”，实现的手段是采用“看板”管理的方式。,强调及时生产,看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT
9、是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。国内有很多企业都在推行MRP失败的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP，如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。,看板管理系统,看板管理系统包含制造执行系统（Manufacturing Execution System, MES）看板管理和设备运行状态看板管理设备运行状态可以在生产数据采集和状态管理系统（Manufacturing Data Collection & Sta
10、tus Management, MDC)直接查找，故又称MDC看板。制造执行系统(MES)是面向车间层的实时信息系统，是连接企业计划管理层与生产控制层之间的桥梁，强调整个生产过程的优化。电子看板管理作为MES的核心模块，能够提高车间生产过程控制能力，对MES的构建以及整个车间作业流程的优化均具有很大的作用。MDC系统提供直观、阵列式、色块化的设备实时状态跟踪看板，将生产现场的设备状况第一时间传达给相应的使用者。企业通过对工厂设备实时状态的了解，可以实现即时、高效、准确的精细化和可视化管理。,看板管理的意义,传递现场的生产信息，统一思想。从看板中及时了解现场的生产信息、掌握自己的作业任务，避免了
11、信息传递中的遗漏以及信息传递不及时、信息传递错误等现象。针对生产过程中出现的问题，生产人员提出的意见或建议也可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。 杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。 绩效考核的公平化、透明化.通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。 保证生产现场作业秩序，提升公司形象。现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参
12、观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。,看板类型,三角形看板，主要为“5S”管理服务，主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。 设备看板，可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。 品质看板，主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。 生产管理看板，包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内
13、容。,看板类型,工序管理看板，主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、下料看板、发货看板等。取料看板，主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首检等；发货状况管理看板，主要位于生产车间，其内容主要包括工序序号、小组名称、产品完成日期、发货日期、收货客户等内容。 在制品看板（Production Card），包括工序内看板和信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）；领取看板（Withdrawal Card）包括工序间看板和对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。,看板功能,工作指令
14、 防止过量生产 目视管理 改善的工具,养成“自动化”习惯,“自动化”与“准时生产”是丰田生产方式的两大支柱，在TPS中“自动化”并不是一般意义的自动化，是“带人字旁的自动化”。在生产工序之外的质检员进行的是没有附加值的作业，不能提高生产率而只能增加成本，同时质检员对制造工序、产品质量等的信息反馈也需要花费时间，从而导致从发现问题开始在相当一段时间里继续生产不合格产品。而要在最大限度地减少质检员同时保证产品质量，必须让制造人员和制造工序承担质量管理的职责，即作业人员和制造工序均实现“自动化”以确保产品高品质。,养成“自动化”习惯,制造工序的“自动化”就是“装有自动停车装置的机械”在探测到异常时自
15、动使机器停止运转，而同时授权给操作员让其按下按钮或拉动绳索（andon cord）停止整条生产线或者相关工作站的作业，以第一时间解决问题；随着人工智能的发展，使用机器人建立柔性生产线（Flexible Machining System, FMS）。,标准化作业（Standard Operation Procedure, SOP）彻底化,所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。创新改善与标准
16、化是企业提升管理水平的2大轮子：改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。,标准化作业（Standard Operation Procedure, SOP）彻底化,制订标准化作业的三个要素：周期时间（完成一个工序所需的必要的全部时间）、作业程序（将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作）、标准手头存活量（维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存）。,推崇目视管理,使用简单的视觉指示，帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下或者状况是否发生异常；避免因使用计算机而使员工的注意力从工作场所移开；设计简单的视觉系统，将其安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉动制度；尽可能把报告缩减到一页，即使是最重要的财务决策报告。以上均是TPS中对目视管理的要求。,推崇目视管理,目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，以视觉信号为基本手段，以公开化为基
