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1、为什么要精益?,精益为什么是 企业发展之道？,术语,改进,精益,企业的 发展之道,TPS,速度,浪费,JIT,哈啊?,创新,术语,这些都是什么意思？,为何要精益呢？,这些都是什么意思？,目标是改进提高: 竞争力 利润 员工发展,今天的话题包括:,背景 为什么要精益? 你从哪里开始? 精益 总结,背 景,Toyota Production System (TPS) 丰田生产系统 (TPS) 丰田生产系统是被企业所采用所有改进工具的鼻祖。 TPS 是从丰田的改进体系发展而来。 TPS 已经成为一种基于生产力的改进方法集。,背 景,丰田的目标 1945年8月15日，丰田喜一郎（Kiichiro To
2、yoda）宣布丰田必须在三年内赶上美国的汽车工业，才能生存。 为达成此愿望，丰田只能用10个人来完成需要100个人完成的工作量。,美国工人如何能提高生产效率9倍？,背 景,丰田生产系统的基础是生产力。,高度简化了的业务模型,背 景,丰田生产系统 单元化生产 1945 开始消除浪费 1947 2台机器工作，L型 1949-1950 3 & 4台机器工作, 马蹄型 1963 多技能操作, 真正的单元化 调整准备时间 1945-1955 2-3小时 1962 主要工厂: 15分钟 1971 主要办公室 & 元町厂（Motomachi）: 3分钟,18 年,26 年,背 景,丰田生产系统 物 料 19
3、45 开始消除浪费 1950 机加工& 装配线同步进行 1953 机加工车间实现超市系统 1955 装配和主体工厂联接 1962 看板在内部公司被广泛采用 1965 看板在外部公司被采用,20 年,背 景,丰田生产系统,60 年,为什么要精益？,来自各方的要求在不断提高 客户 竞争者 股东 你自己,为什么要精益？,市场态势 质量 交货期 成本,为什么要精益？,市场态势 利润 现金 回报,为什么要精益？,价值宣言 过去: 我们决定价格和利润 销售价格 = 成本 + 利润 现在: 市场决定价格 利润= 销售价格 成本,为什么要精益？,价值宣言 过去: 库存和资产设备代表公司的强势 现在: 库存和资
4、产设备代表公司的弱势,为什么要精益？,价值宣言 客户想得到更多的内容. 投资人想得到更多的回报.,谋利的动机比之前更加强烈.,为什么要精益？,企业的期望值 每股收益（EPS）08年: $3.72 = $200.3M*？ 每股收益（EPS）09年: $4.16 = $224.0M*? 利润增长 $24M ?,那是一个12%的增长！?,* 组织的期望，数据是编的,为什么要精益？,企业的期望值,在所有其他基数不变的情况下，需将我们的销售额提高超过$240 M,为什么要精益？,企业的期望值,或者我们需要减少 成本$24 M,为什么要精益？,企业的期望值,或许我们可以两者都做到.,你从哪里开始？,这对你
5、来说意味着什么呢？,你从哪里开始？,训练, 一个简单实践的制度, 和承诺。,GDI,你从哪里开始？,核心生产力,你能为公司加快从想法到现金的转变过程做些什么？,从这里开始,你从哪里开始？,丰田生产系统,在这里结束,精 益,精益,JIT,Jidoka,Heijunka,关注浪费,精 益,Ohno大野耐一：8种形式的浪费 库存 运输 过量生产 废品 动作 无用的流程 等待 未充分使用的创造力,精 益,大野耐一Ohno ： 8种形式的浪费 从这里开始： 观察 5S,精 益,新乡重夫 Shigeo Shingo : TPS 减去成本原理 零库存: 消除浪费的首要基础 采用流动生产 减少准备和换装时间
6、消除故障和缺陷 均衡混合及零库存生产 整合单元流动 降低劳动力成本: 消除浪费的第二要件 从机械化到自动化 维护和建立标准 实行看板系统,精 益,1. 减去成本原理 利润 = 销售价格 成本* 你要如何增加利润呢？ *传统的观点是 (销售价格 = 成本 + 利润),精 益,1. 减去成本原理 例如:,你将要怎么做？,精 益,1. 减去成本原理 为了在充满竞争的市场中获取利润，你必须降低你的成本。,每个人都同意吗?,精 益,2. 零库存: 消除浪费的首要基础,“库存是邪恶”,为什么呢?,精 益,换装时间长,质量问题,周期长,机械故障,库存隐藏的问题,2. 零库存: 消除浪费的首要基础,精 益,2
7、. 零库存: 消除浪费的首要基础 为什么库存是敌人？,精 益,精 益,2. 零库存: 消除浪费的首要基础 工具: 5S 价值流程图 (当前状态),精 益,3. 流动作业 对于按订单生产模式，流动提供了一种解决之道。 流动作业使得浪费更加容易被发现.,精 益,3. 流动作业 首先将生产步骤连在一起 采用集中加工方式（Progressive machining) 将加工和装配结合起来 培养多技能操作工 整合“单元”布置 消除孤立的岛（过程）,精 益,3. 流动作业,9号线 Thomas生产, Sheboygan, WI,精 益,3. 流动作业,2,1,7,8,4,3,5,6,2,3,1,4,3,4
8、,2,5,1,6,FG,RM,精 益,3. 流动作业 工具: 价值流程图 (未来状态) PQPR 分析 全比例总布局 & 模拟 (3P) 初步的标准工作,精 益,4. 减少换装时间 SMED是什么意思?,精 益,4. 减少换装时间 目标是: 提高工人的生产效率和机器利用率 增加生产的灵活性 减少库存-小批量 改进流程,精 益,4. 减少换装时间 工具: FAST TRAC 对换装过程进行录影拍摄 将内部调整准备转换为外部调整准备 例如: 预调刀具 Kaizen 改善内部的调整准备 例如: 快速更换装置 设定9分钟以内完成的目标（SMED),精 益,4. 减少换装时间 你们谁能解释在汽车比赛中的
9、维修站呢?,精 益,4.减少换装时间 汽车比赛 101: “对于停车，时间是至关重要的. 停车进入维修站是为了更换四个轮胎和加满燃料，通常需要14-17秒的时间。有时在更换轮胎时如果轮爪螺母或气枪配合不好相干扰，停车就会花费25秒的时间，甚至还要多。每一秒钟都关系着赛车在跑道上的名次。”,精 益,4.减少换装时间 Joe Gibbs 的赛车激励计划 : 如果在16秒种内完成维修的话，车手需要付给工作人员奖金。 如果停车时间超过16秒的话，工作人员需要付钱给车手。,精 益,4.减少换装时间 为什么快速换装是重要的? 缩短交货期 = 减少库存 小批量生产 =减少库存 更高的开机率 = 更高的OEE
10、 提高的 OEE = 更好的资产利用,精 益,5. 消除故障和缺陷 目标是: 提高机器的可靠性 延长设备的使用寿命 生产出100%的好部件,精 益,5.消除故障和缺陷,你的车为什么要换油？,精 益,5.消除故障和缺陷,你的车多久换一次油?,“3,000 英里或者3个月”,精 益,为什么 NASCAR车队在比赛中要更换轮胎？,增强性能.,5. 消除故障和缺陷,精 益,5. 消除故障和缺陷,你有没有曾经在洗澡的时候被烫着?,买一个日本的旋钮,精 益,5. 消除故障和缺陷,印坏的复印件是毫无用处的.,你为什么痛恨复印机?,精 益,5. 消除故障和缺陷,切记 下一棒（下一道过程）就是你的客户,精 益,
11、5. 消除故障和缺陷 为什么这项如此重要呢? 提高操作工的生产效率 增加机器的利用率 减少返工和废品的成本 缩短部件的交货周期 减少库存,精 益,5. 消除故障和缺陷 工具: 5S TPM CEDAC Poka Yoke,精 益,6. 均衡混合及零库存生产,HEIJUNKA（均衡化） 阶段 1: 均衡生产 阶段 2: 混合生产,精 益,6. 均衡混合及零库存生产,均衡生产,精 益,6. 均衡混合及零库存生产,混合生产,精 益,6. 均衡混合及零库存生产 只在如下条件具备时才有可能实现上述目标： 预测将要生产的产品族 (PQPR) 快速换装 可靠的设备 无缺陷 单件流,精 益,6. 均衡混合及零
12、库存生产 试试： 1个100件的订单 = 100个1件的订单,精 益,6. 均衡混合及零库存生产 优势: 增加生产的灵活性 提高资本利用率 允许一致性的生产流动 促进原材料的稳定供应,精 益,7. 整合单元流动 多种作业相结合 (加工, 装配和测试) 单件流 重复性的过程 按节拍时间生产 保证过程质量 可视化控制,精 益,8. 降低劳动力成本: 消除浪费的第二要件 改善人的动作 结合边缘（整理）动作 将人的动作转移给机器,精 益,8. 降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 改善人的动作:,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 改善人的动作:,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要
13、件 改善人的动作:,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 改善人的动作:,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 结合边缘（整理）动作: 等待 去除飞溅 去毛刺 清理铁屑,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 将人的动作转移 给机器,1 of 3,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 将人的动作转移 给机器,2 of 3,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 将人的动作转移 给机器,3 of 3,精 益,8.降低劳动力成本:消除浪费的第二要件 将人的动作 转移给机器,精 益,9. 从机械化到自动化,精 益,9. 从机械化到自动化,精 益,10.
14、维护和建立标准,“使一个方法标准化，是在无数的方法中挑选出最好的一个，并采用它.” - Henry Ford Today & Tomorrow,精 益,10.维护和建立标准 5S 状况 TPM 日常的生产维护PMs 快速换装 标准工作 一个核心管理工具 (指导书),精 益,10.维护和建立标准 标准工作的先决条件 可观察的 重复的,基于人的动作,精 益,10.维护和建立标准,重复性?,明确的 流程,快速换装,最小 可变性,单件流,预先确定的 工作指导书,无缺陷,无机器故障,按节拍生产,精 益,10.维护和建立标准 标准工作 一种管理工具 标准工作方法 不同节拍时间下的指导书（集） 提高变量的可
15、视化程度,“流动，是在你可以做到的地方进行； 拉动，是在你必须去做的地方进行.” - Rother and Shook Learning to See,精 益,11. Kanban系统,精 益,11.Kanban系统,“看板是无法实现单件流时的 一种变通方式.” Mr. Chihiro Nakao Shingijustu Co., Ltd.,精 益,11. Kanban 系统,KANBAN是一种模仿超市的方式,库存水平是根据交货期和需求而预定的,库存被可视化控制.,每一项物品都有明确的位置,根据消费量进行再订购,精 益,11. Kanban系统 中枢神经系统: 物料的可视化控制 要求生产的可视信号 (补给) 要求购买的可视信号 (补给) 客户需求和生产之间的反馈环路. 拉动系统的工具手段,精 益,11. Kanban系统 是成功的关键: 缩短交货期 无缺陷,总 结,VSM,方针展开,
