丰田经营模式的思考概述

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1、2012年第一版,Guangzhou QiuZheng Enterprise Management Co.,Ltd,广州求正企业管理有限公司由众多经验丰富的企业高级管理干部、资深咨询师、教授、院士专家及一线实力派讲师组成。求正以“精益求精、正直诚信为运营规则” 努力追求 “应用世界先进管理智慧，助力中国企业梦想腾飞”。从而达到客户、公司及相关方利益的共赢，为社会的安定、繁荣、和谐做出贡献。 求正公司成立以来，秉承造物先造人的理念，组建了一支以人正品真、热情服务的高素质团队，在汽车、家电、电力、烟草、石化、通信、司法等行业进行了改善并得到其高度评价。尤其是在精益生产、TPM、QC小组、卓越班组建

2、设、卓越企业参观与交流等方面进行了很多务实的工作，为促进社会和企业管理进步做出了重要贡献。 求正一直不断开拓新的服务项目，不断提升服务质量，不断为客户创造价值，我们相信会成为客户最信任、最高效、最受益的企业服务公司。,企业介绍,公司理念,愿 景：,成为中国咨询和管理技术的先导者,理 念：,追求把正确的事情做正确 以先进的管理技术， 提升客户的价值 相关方利益共赢,价 值 观：,精益求精、正直诚信; 尊重伙伴、团结协作; 顺应变化、服务奉献; 客户导向、价值共赢。,公司发展历史,*参与省、市政府质量奖与卓越绩效先进企业评审 *组织标杆企业研修（香港地铁、美国箭牌糖果等） *建立咨询合伙人制度：丰

3、田改善专家、资深专家团 *为格力、美的、松庆自动化等企业实施精益项目和建立精益道场,*组织专家编写中国移动QC小组活动实施指南 *开展各类公开课和内部实训（TRIZ 、TPS、6Sigma等） *组织标杆企业研修（诺基亚、本田等） *为广东中烟、移动通信、比亚迪等实施现场改善及精益项目,*组织标杆企业研修（艾默生、华为等） *承办广东省制造行业QC小组成果发表会及省级QC诊断师培训 *与省科协合作（技术创新方法培训与知识产权战略实施等） *开展各类公开课和内部实训（TQM、TPM、5S、卓越班组建设等）,*成为中国移动全面质量管理培训及咨询供应商 *组织标杆企业研修（丰田、松下、海尔等） *参

4、加省科协企业院士专家行活动 *与中国质协、广东省质协展开全面合作 *成立广州求正企业管理有限公司,2008,2009,2010,2011,公司成立,企业实训,精益咨询,精益道场,核心特色,精益生产,拥有来自丰田、松下资深精益专家和团队，独家建立精益道场。为客户提供从战略到实施的全方位管理咨询。,标杆企业研修,与国内外数家国际知名的标杆企业合作，为客户提供标杆企业研修和交流的平台。,企业实训,可以根据客户需求，配备资深专家，提供针对性培训和现场辅导。,丰田经营模式的思考,丰田管理模式带来的思考？ 1、鞋子与汽车？ 2、利润经营？ 3、丰田经营文化是什么？, 丰田仍在成长，其获利能力仍处领先地位T

5、oyota is GROWING and lead in profitability,50多年的精益之旅, 使丰田超越了GM(通用), Ford(福特), Chrysler(克莱斯勒); 50多年的企业文化变革, 使丰田的竞争力势不可挡: 丰田2006的净盈利达137亿美元, 超过美国汽车三巨头的利润总和。事实上，丰田的利润几近全球所有汽车公司的总和！而且, 丰田的盈利“常常超过预期”, 换言之, 如今的丰田已经成为一台“完美动力(Perfect Engine)” 想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明丰田管理模式是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的企业系统管理方式。,丰田管

6、理模式对企业的贡献,08年丰田整个营业额为2043亿美金，相当于08年中国GDP的5%。中国GDP为42220亿美金，比日本的48000亿美金稍微少了一点，排名全球第三位，但在全球200个国家GDP排名中只有42个国家超过了丰田公司，这是一个很了不起的业绩，而且在财富杂志评选全球最具潜力的50强企业中，丰田排名第三，排在第一位是美国的苹果公司，但他的营业额为325亿美金，在世界500强企业中排名253位。从这数据我们可以看出，丰田公司在制造业取得的业绩足以让他在全世界自豪。,丰田管理模式对企业的贡献, 丰田仍在成长，其获利能力仍处领先地位Toyota is GROWING and lead i

7、n profitability,丰田管理模式在21世纪创造了世界公认的一流效能,丰田管理模式对企业的贡献,自动织布机试验,泰勒、亨利福特和IE理论,丰田管理模式 TPS,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国超市的方法,丰田模式以“企业生态系统方式： 供应链+制造链+客户链的共生、共存、共赢！”的管理是历史的必然！,以客户拉动为中心的产供销一体化运营、及人本管理的理念,从丰田生产方式到丰田管理模式（全新的管理模式）,丰田开创了知识服务时代的管理模式,丰田生产方式 TPS,1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 （ 越是注重长远的公司越有价值 ）,5、敏捷性强，以

8、小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求,3、企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切 的伙伴关系,4、强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式,丰田管理模式具备五大显著特色，契合了知识及服务经济时代的管理要求,2、以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能,丰田开创了知识服务时代的管理模式,图A-5 1997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值,资料来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One Banker Analytic

9、s November, 19,2007,10亿美元,越是注重长远的公司越有价值,丰田开创了知识服务时代的管理模式,战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：49年底公司急需 2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，

10、在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了 TPS 。,TPS在一定意义上讲是危机的产物！, 计划管控案例-*酒,客户需求5000件，交货期20天,销售部制定瓶箱采购计划,采购向厂商订购,厂商交货,客户取消订单,由于采购周

11、期达30天，而承诺客户的交货期为20天，最终导致客户取消订单，5000件箱瓶呆滞。销售计划和采购计划脱节，采购周期处于失控状态。,制造部,销售部,我的市场销售 能力那么强， 为何还有我的失误？,大家都怪我， 可是订单不准、 材料不到， 我怎么办？,思考,传统改善思维,带着问题我们看看丰田的起源！,“贫油时代”诞生了永不亏损的神话,上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。 全球经济的大衰退，百业萧条， 在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有日本丰田汽车公司能 在逆流中稳健的挺进，即使减产 仍然获得高额利润。 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不同的

12、一个方法-,企业的运营目的,制造产品？,制造利润？,企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！,利润是如何产生的？,获得利润的两大手法：,手法1： 降低成本,手法2： 提高效率,通过改善消除浪费 提高附加价值实现,精益管理思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS）,精益管理思想告诉我们,如何增加经营利润 扩大生产规模 (高投资、高风险) 提高价格 （破坏市场，降低竞争力） 降低成本 （无需投资、

13、回报丰厚） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍,丰田生产方式的二大支柱,准时化（Just In Time） 在必要的时候 生产及运送必要数量的 必要的产品,自働化（自动化） 后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的.,丰田生产方式的二大支柱,JIT,1.工序流程顺畅化 2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产） 3.后工序领取方式,1.标准化作业 2.适量的在制品、库存 必要的最大-最小量 确定的工艺定置区 3.看板（KANBAN）,自働化,1.加工完了马上停止（不过量生产） 2.在各工序内实现产品质量的创造,1.出现异常时，停机停止作业 2.显示异常 （A

14、NDON，显示屏） 3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施,准则,方法,成本可以无限下降（改善无止境） 成本取决于制造的方法,思考一下人与机器设备的关系？,对比案例展示（一人多机）,造成成本上升的最大原因浪费,过剩生产的浪费 过多在库的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 组装不良品的浪费 动作的浪费,用精益的眼光去看待浪费,过剩生产是最大的浪费。 然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时 甚至受到赞扬。,生产过剩的危害,问题即待改善点被掩盖起来 还会发生新的浪费,材料、零件的过早消耗 电、气等能源的浪费 载货托盘、空箱等的增加 搬运车、叉车等的增加,人员的增加 在库品存

15、放场地的增加，库存的增加,对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追求 表面的生产效率（前述） 害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题,生产过剩的产生原因,用精益的眼光去看待浪费,生产现场最常见的浪费等待。 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精 益里被称为“手在等待的浪费”。,用精益的眼光去看待浪费,加工本身的浪费 为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的 加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不 会只有一种。 发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？,用精益的眼光去看待浪费,搬运真的是浪费

16、吗？ 很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言： 搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运 比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。,用精益的眼光去看待浪费,最恶的浪费是过多库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发 现。浪费现显化-让问题一一暴露出来没有危险减少在库。 在库数量是衡量企业经营力的尺子。,高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。,用精益的眼光去看待浪费,最没有价值的工作动作的浪费 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看 到到处存在的浪费动作。 .时间是动作的结果-快与慢的分析。,用精益的眼光去看待浪费,最无效的工作制造不良的浪费 制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。,又出现了一个不良品！,各种浪费中两种浪费最为严重 第一是过量生产 第二是库存太大 为了发现浪费我们必须使用目视 管理的方法和目视管