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1、G ,通过彻底排除浪费来降低成本,MIC生产性研究所 Management Innovation Center,GPS是什么？,GPS的目的-创造高利润）,GPS的基本理念, 价格成本利润-成本主义无法生存。,利润价格成本-这是基本理念,价格是固定的-买方(顾客)决定。,GPS=TPS+人才培养 G的含义: 1 Gifu 岐阜的第1个字母 2 Global,因此,为了提高利润只有降低成本 降低成本的途径是彻底消灭浪费 降低成本的实现方法是GPS,对客户提出降低成本要求（ 降价）之前,那个商品的成本是多少？ 需要具备对产品制造成本的判断力 工厂有能力的话在本工厂内生产 结果 对客户进行降低成本的
2、指导 成本降低 在工厂里不断地进行不输于其他任何工厂的成本削减的努力（这样，即使向低成本的领域进军也能取得成功。） 如果做不到这一点的话，总有一天会走向失败。,GPS=TPS+人才培养,JIT+自働化+追求一人工 Just In Time： 在需要的时候,按照需要的量来生产、搬运所需要的东西 自働化： 机器动作+人类的智慧 发生异常情况，机器自动停止动作 追求一人工： 均衡工作量，提供实质的工作 均衡化,人才是人财：培养能够为公司做贡献的人才,日本市场 资源匮乏 加工技术的开发 高质量低成本 新制造技术的确立,世界市场 产品的销售竞争激烈 有必要制定在商战中立于不败之地的战略,进口资源,出口产
3、品,.引进GPS的关键,GPS要跟经营系统相结合才有意义。,领导层对这一点的认识是关键,生产系统,物流系统,领导层的钻研,跟经营系统有着直接的联系,成功取决于领导层的顽强意志,确定目标，迅速决断并实施 高层亲自追踪指导，及时判断，迅速应对变化,以身作则的精神 现地再物现场确认 集中智慧 人才培养,引进的核心,GPS不只是现场，而是整个企业一起来推行 从营业开始到设计、生产技术、人事、采购、质保、生管、制造等全公司的配合 设计的责任占到8085%，其余部门占1520%，并需要各部门间不断地协调配合,制造的基本理念,员工一生当中最重要的时间是在公司里面度过的。（约812小时/天） 必须为员工创造一
4、个有实质劳动的工作环境。所谓实质劳动是通过劳动不断地去思考，追求，并创造高价值。也就是有附加价值的劳动。丰田认为管理者的一天之中，只有10%的时间为实质劳动,开展改善活动时的思想准备,1 对员工照顾的重视。需要经常换位思考 2 集中智慧，追求创新。综合每个人的长处（Know How） 3 面临困境才能出智慧。给操作者应有的权利(例如安东系统，操作者在有困难的时候停线，同是也是对管理者的压力，有问题必须解决) 4 不花钱，用智慧，没智慧，用汗水。 5 不找借口！想出切实可行的对策 6 马上行动。不追求完美，60分就可以 7 把没有价值的动作变为有价值的劳动 8 时间是动作的影子。动作的浪费里面包
5、含着时间的浪费 9 改善无止境。把现在的做法想成是最差的做法 10 问题表面化。不要把问题隐藏起来,增加生产成本的费用,各个企业几乎一样,根据生产方法不同而产生的其他费用,成本的构成,因企业而异,赋予产品附加价值的成本,人工费,原料费,动力费,其他,丰田在所有设备上增加丰田智慧，以维持设备能力,GPS生产方式的基本,基本是5S 标准化 维持,问题表面化,消除浪费,改善,标准化是大家都按统一的标准来做事情,最重要的是在过程中必须维持以上的循环,5S,5S的定义 整理：把需要的东西和不需要的东西进行分类，不生产没被需要的东西。和JIT相关 整顿：目视管理，对问题一目了然的工作环境。和自働化相关 清
6、洁：安全健康的作业环境。 清扫：工作环境的美化。有两种情况：恢复原状、或比现在更好 素养：标准化和训练。对新人的培训，达到标准化作业的目的,对浪费的认识,a 实质作业：赋予产品附加价值的动作 b 在当前条件下存在的不可避免的浪费，通过改变生产条件才能排除的浪费 c 立即可以排除并不会产生任何障碍的浪费 d 浪费：作业上不需要的动作，没有附加价值的动作, 7种浪费,物,3. 生产过剩的浪费-掩盖其他的浪费，阻碍改善,5. 搬运的浪费,6. 库存的浪费,. 加工本身的浪费,2. 等待的浪费,1. 动作的浪费,4. 次品，修补的浪费,人,质量,改善的突破口,生产过剩是最严重的浪费,1 产生其他的浪费
7、： 加大原料、场地、零部件的消耗 货架、货箱等容器的增加 搬运、保管的费用，运输车辆的增加 其他未知事情的发生 2 生产过剩的原因： 对稼动率的错误理解 认为停线是坏事 可以应对机器故障、次品、缺勤等 负荷量的不固定 生产系统的缺陷（不是单个流） 对效率的错误理解,生产过剩，不易判断问题发生的时间和地点,掩盖问题,稼动率和可动率, 稼 动 率 ,单位时间产量,需求量,稼动率可能大于1，也有可能小于1 用需求量除以单位时间产量可以求出理论的生产时间, 可动率,需要机器运转时，机器能够正常运转的比例,通过预防，维修，换线的改善等可以达到100,按需要的量生产需要的东西，在丰田是使用可动率指标,可以
8、转化为停线率的管理 【需要作业时，停线率（低減活動）】 （人物设备等原因）,改善活动,很多企业认为批量生产能够创造高额利润,对效率的认识,表面效率,需求量,100个/天,10个人,100个/天,10个人,120个/天,真正效率,9个人 100个/天,这就是改善,20个生产过剩,搬运的浪费,搬运都是无谓的浪费 产品的临时库存或转移所产生的浪费 从仓库到工厂、工厂到机器、机器到操作工的反复转装、转移所产生的浪费,库存的浪费,生产过剩的产品堆积在仓库，不能马上售出 产品只在卖给顾客以后才能盈利，仓库里的库存全都是浪费,动作的浪费,手的动作换拿、倒手 脚的动作半步、退步行走 眼的动作寻找物料、判断作业
9、 身体的动作伸腰、下蹲、转身 物品的移动前后上下翻转物品,等待的浪费,操作工起作业但无法作业的情况 4M 人：两个人作业，作业不平衡 物：没原料（缺货、次品、未发货等） 设备：故障、机器运转周期长 方法：无作业计划、无指示、监视作业,加工本身的浪费,在制造过程中出现的浪费 例：在发现焊接不良时马上追加点焊。（增加焊点需要增加成本） 在设计上出现的浪费 例：取消构造上看不见的部位的喷涂。（在看不见、不需要的地方减少工序）,次品、返工的浪费,如果出现不良品，就等再生产或修补。出现成本的浪费 必须找出发生次品的原因。采用5-Why的方法,追究原因要反复问5次“为什么”,为什么机器停止作业了？ 因为超
10、负荷，保险丝烧断了。 为什么超负荷？ 因为轴承润滑不够 为什么润滑油不够？ 因为油泵没有把油吸上来 为什么没吸上来？ 因为油泵磨损了 为什么磨损了？ 因为没有过滤器，切屑儿掉进来了,对策：安装过滤器,生产方式的2+1大支柱,均衡化生产,把量和种类平均后再进行生产最理想,准时化生产 Just In Time,自 働 化,在需要的时候，按照需要的量来生产、搬运需要的东西,工作现场的紧张感和自律性,目的明确化,智慧的集中,干劲,对人性的尊重,这是物品随着工序单个流动的生产结构,发生异常情况、设备，生产线自动停止作业的生产系统。 为了能在工序出现问题时准确地做出判断,追求一人工,平均分配工作量，提供实
11、质作业。 追求实质作业，创造有附加值的劳动,JIT（在需要的时候，根据需要的量，生产，搬运需要的东西）,交货期缩短 加工作业以外的作业减少 库存减少 工序之间取得平衡 问题一目了然,流程设计（工序的组合方法） 搬运方法 换线时间缩短 标准作业的制定,生产流程 信息的传递 生产过剩的防止 ETC,自働化,问题明确，便于解决，促进改善 确保质量 明确需要改善的程度 对更高水平的挑战 异常中心的管理,停线方法 自働化的顺序 故障的修理方法 次品的修理方法 ETC,目视管理 发现问题的方法 解决问题的方法 ETC,准时化生产, 均衡化生产,前提条件, 把要生产的产品进行种类和量的平均化,算法： 班产量
12、月产量/(20*2) 每月20天，每天2班 T.T( Tact Time)=班产量/班工作时间 班工作时间=460分钟,后工序向前工序批量领取的话，前工序的作业就会变得困难,前工序 (加工）,后工序 （组装）,单位零件的生产时间,单位零件的生产时间 1分钟,3分钟 零件 ,3分钟 零件 ,3分钟 零件 ,每分钟,取一次,如果前工序每个零件都用一分钟来生产的话，在人，物，设备上都会出现浪费,前工序的单位零件生产时间为3分钟就可以,批量生产对工序本身也不利,CCCBBBAAA,CACACA,秒,秒,秒,秒,峰值70秒作业时间的工作要在60秒内完成的话，需要通过增加人工来实现 如是连续生产B的话，就
13、会出现空手等待的情况；如果连续生产C的话，就会再现后序生产线停线的情况,平均用60秒就可以进行生产的人工就可以,装配线的均衡化生产,工序,工序,工序,T.T,批量生产,均衡化生产,）平準化（平均化細分化） 品番 日当必要数 日生産数分割生産 A 例毎日回作 B 毎日回作 C 毎日回作,） 批量生产（从需求量多的产品开始按顺序生产 需求量少的产品被忽视）,）均衡化（把已经进行均化的产品再细分化） 产品编号 日需求量 把日需求量细分后再进行周期生产 A 例 ：一次25个，每天分4次生产 B 一次20个，每天分4次生产 C 一次5个，每天分4次生产,工序的流程化（基本原则）,单个流 物品沿着工序一个
14、一个的流动，在每道工序提高它的价值 工序流程化的产品制造方法,换线方法,内换线 停止生产线或者设备所需要的换线时间 要点 把内换线移到外换线来做 确定组装位置的标准 确定调整数值；定好工序；数字化,外换线 在生产运作的同时进行换线的时间 要点 无寻找 明确模具，冶炼工具的位置 确定各种配件的位置,结果 大批量生产小批量生产 ，降低库存。,一人多工序,按照工序顺序配置设备,一人多工序 按照工序顺序配置设备,根据需求量来确定生产时间T.T,单位生产时间 (循环时间) Tact Time(T.T),=每班工作时间(固定)需求量(每班的生产数量),周期时间 Cycle Time(C.T),生产一个或者一辆用了几分钟或者几秒钟的 实测时间 丰田习惯测10次，取比较安全最短的时间， 并取消突发的时间,生产一个或者一台必须要用几分钟或者几秒钟（每月变更一次）,实际Tact：,=(每班工作时间(固定)+超时工作时间）需求量(每班的生产数量),注:每班工作时间,不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修整时间等按预测事先扣除； 而且也不要扣除疲劳、休息的时间。必要的生产量，也不要把预计不合格品的生产事先打 出富余量。,生产信息 4M生产准备,人、物、设备、方法信息 Y：年计
