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1、卓越绩效模式中的过程管理龚晓明(中国质量协会 电话:13606091396 E-mail: )摘要：本文基于过程概念、过程方法和过程管理PDCA循环，具体论述了卓越绩效模式中过程管理各个阶段的实施要点和实施步骤。关键词：卓越绩效模式；过程；过程方法；过程管理；PDCA循环Process Management for Performance Excellence ModelGong Xiao Ming(China Association for Quality Mobile:13606091396 E-mail: )Abstract：Based on the process concept, p
2、rocess approach and PDCA cycle for process management, the author discusses the requirements and steps for implementing process management when launching Performance Excellence Model.Key words: Performance Excellence Model, Process, Process Approach, Process Management, PDCA Cycle质量管理大师朱兰先生在第5版朱兰质量手
3、册中写道: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播（注：指卓越绩效模式的传播）使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。今天，作为当代TQM的实施框架和成熟度测量仪，卓越绩效模式正日益成为一种事实上的经营管理国际标准，在全球范围广泛实施。 在我国，GB/T19580卓越绩效评价准则和GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南的正式发布，标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。过程管理是卓越绩效评价准则的七大类目之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于主要/关键过程。从组织
4、的使命、愿景、价值观，到战略目标和战略规划，都要通过过程管理来落实；而所有的改进和创新也都是通过过程改进来实施的。现代组织管理重在结果和创造价值，但结果和价值都是通过过程而创取的，过程是因，结果应是有因之果，因此必须面向过程。1过程概念和过程方法1.1过程概念过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000质量管理体系 基础和术语中，将过程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。” 如图1所示：过程的任务在于将输入转化为输出，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增值，组织应当对过程进行策划，建
5、立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新。图1 过程图解组织内或组织之间一个个首尾串接的过程构成了过程链，而由多个过程链串、并接而构成的网络则称为过程网络。1.2过程方法ISO9000“2.4 过程方法”中指出：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意和过程的增值效应。ISO9000:2000族标准还提出了以过程为基础的质量管理体系（如图2所示）。实施ISO9000族标准是一个有效地进行
6、过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准，关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。图2 以过程为基础的质量管理体系模式在卓越绩效评价准则的各类目中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是，ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意，而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意，它是落实战略目标和战略规划，实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效，为利益相关方创造平衡的价值，进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体，它对卓越的追求，对效果、效率以
7、及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求。2 过程管理PDCA循环过程管理是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环，是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。2.1 过程策划（P） 从过程类别出发，识别组织的价值创造过程和支持过程，从中确定主要价值创造过程和关键支持过程，并明确过程输出的对象，即过程的顾客和其他相关方。 确定过程顾客和其他相关方的要求，建立可测
8、量的过程绩效目标（即过程质量要求）。 基于过程要求，融合新技术和所获得的信息，进行过程设计或重新设计。2.2 过程实施（D） 使过程人员熟悉过程设计，并严格遵循设计要求实施之。 根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息，在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。 根据过程监测所得到的信息，对过程进行控制，例如：应用SPC（统计过程控制）控制过程输出（产品）的关键特性，使过程稳定受控并具有足够的过程能力。 根据过程改进的成果，实施改进后的过程。2.3 过程监测（C） 过程监测包括过程实施中和实施后的监测，旨在检查过程实施是否遵循过程设计，达成过程绩效目标。 过程监测可包括：产品设计过程
9、中的评审、验证和确认，生产过程中的过程检验和试验，过程质量审核，为实施SPC和质量改进而进行的过程因素、过程输出抽样测量，等等。2.4 过程改进（A）过程改进分为两大类：“突破性改进”是对现有过程的重大变更或用全新的过程来取代现有过程（即创新）；而“渐进性改进”是对现有过程进行的持续性改进，是集腋成裘式的改进。如表1所示。表1 过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更典型的改进方式BPR（业务流程再造）六西格玛设计创新型QCC六西格玛改进问题解决型QCC现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进过程评价当前绩效
10、识别改进机会D：实施过程改进C：评价改进成效A：巩固和分享改进成果 在过程改进中，通过描绘流程图对过程进行直接的分析，以去除非增值过程，进行过程的精简，是提高过程效率并减少过程缺陷的快捷方法。 过程改进意味着对过程重新策划，于是过程改进与过程策划自然衔接，使过程管理转入下一循环。3 过程的策划过程的策划包括过程的识别、过程要求的确定和过程的设计三个步骤。3.1 过程的识别过程的识别是过程管理PDCA循环P阶段的第一步。 卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程两类，这是因为它们所面向的“顾客”不同：价值创造过程面向的是组织的顾客和组织自身，而支持过程属于组织的内部服务和支持活动，面向的
11、是所服务和支持的价值创造过程以及组织的日常运作。这种分类有益于过程管理的效果和效率。图3显示了两种类别的价值创造过程和支持过程。3.1.1价值创造过程的识别组织在为顾客创造价值的同时，也为所有者、员工、供方和社会等其它利益相关方创造价值。图3 过程类别组织的增值过程分为两类，即产品和服务实现的增值过程，以及为组织自身增值的经营过程。这些增值过程就构成了组织的价值链，在卓越绩效评价准则中，称之为“价值创造过程”。其中增值最大、最显著的又称为“主要价值创造过程”，它们对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势尤其重要。一般地，组织的大多数员工介入了这些主要的价值创造过程。对不同的组织，主要的价值创造过
12、程有所不同，组织应当确定主要价值创造过程的定义和识别方法。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些真正创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。例如：甲、乙两家同行业公司均制造某种产品，甲公司该产品的销售份额占99，而乙公司仅占1.6，那么对甲公司而言，该产品的设计、生产和交付过程肯定是主要的价值创造过程，而对于乙公司而言就不是主要的。主要价值创造过程包括两类：a) 主要产品和服务实现过程，即为产品和服务带来最大增值的过程，通常可包括：顾客要求的确定和评审过程、设计和开发过程、采购过程、产品生产、交付和（或）服务提供过程。b) 非产品和非服务的主要经营过程，是
13、高层领导认为对业务增长和成功最重要的过程，常常与组织的战略目标和关键成功因素相关，通常可包括：市场拓展和销售管理过程、研发和创新过程、全面质量管理过程、信息和知识管理过程、供应链管理过程、资本运营过程、项目管理过程。3.1.2 支持过程的识别在组织的过程链和过程网络中，除了上述直接创造价值的过程外，还有一类过程虽然不直接创造价值，但却对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用，如：人力资源、财务和设备设施管理等过程，我们称之为“支持过程”。其中最关键的又称为“关键支持过程”。组织的支持过程多种多样，包括关键支持过程和一般支持过程。对不同的组织，关键支持过程有所不同。首先要分析支持过程的
14、保证、支持作用的大小，然后将那些真正起最重要支持作用的过程识别出来，列为关键支持过程。例如：对于大多数制造业公司，环境安全管理都将对价值创造过程起关键的支持作用，都会将之列为关键支持过程；而对于一家贸易公司，环境因素可能非常不显著，环境管理过程就是一般的支持过程。3.2 过程要求的确定过程要求的确定是过程管理PDCA循环P阶段的第二步。过程要求是过程设计的依据。过程管理的目的是确保和改进过程运作的质量，而过程质量就是过程满足要求的程度。“要求”不明确，过程质量就无从谈起。 过程的要求来自于该过程输出的接受者，即顾客和其他相关方以及后续过程，包括：过程效果（如质量特性过程能力、准时率等）；过程效
15、率（即单位资源的过程输出，如生产率、成本、周期时间等）；过程敏捷性（即在实现效果效率的前提下，对内外环境和因素变化的应变能力，如冲裁过程应对加工件变化的快速换模能力等）。支持过程的要求通常不太依赖于产品和服务特性，而相当依赖于内部的要求，即价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须协调、整合，例如设备设施管理过程就要充分地配合生产过程。l 要确定过程要求，首先应当界定该过程输出的接受者。l 完整地识别其对过程的不同要求，包括同一类相关方（如顾客）但不同群体显著不同的要求。l 当要求较多时，需要从中确定出主要/关键和特殊的要求。l 过程输出有正面的（增值的）、也有负面的（非增值的），因此，应当区别对正面输出和负面输出的要求。l 应当使要求具体化，并尽可能量化，以使之可测量。表2 某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工小区要求构成成品的尺寸（具体尺寸要求）；工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（
