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1、项目名称建设银行科技应用规划项目受访者钱文挥总经理、贾宝勇副总经理以及部分业务骨干日期/时间12月2日上午9点10：45访问人丁嵘峰、刘丽君、徐前、马靖、杨鑫会议地点建行919会议室访问主题了解资债办在执行本部门的管理职能中对信息技术的需求，作为全行科技应用规划的依据访谈记录：1 资债办主要职能：q 战略规划q 资产负债综合管理：业务发展总量规划、结构规划、指标控制（如流动性指标等）；q 利率管理：综合定价管理，人民币业务主要是在央行规定范围内浮动。但是中间业务以及外币业务的价格基本放开，由资债办对全行进行价格管理，拟定对各个分支机构定价的授权、对超过授权权限的价格进行审批。现在的利率风险管理
2、困难之处：1）人民币利率尚未市场化 2）管理信息基础薄弱，现有系统只在宏观方面支持q 财务审查：资债办设财审处，是财务审核委员会日常办事机构，对于分支机构上报项目中超过计财部权限的需行长审批的项目，组成专家委员会，向行长提供参考意见；q 信息披露：对外信息披露和年报编制，向评级机构、央行和其它监管部门提供信息。负责分析、制定信息披露政策；q 组织机构管理（为体改办的职能）：负责总行内设机构以及分支机构准入、撤并、退出、升格的审批；遇到的主要问题是人力资源系统不能满足需要，数据不是靠传输，而是人工录入，不能保证数据的一致性，可靠性。系统数据维护的问题较多。2 目前科技规划主要应包括两方面的内容：
3、q 核心业务系统以及跟其密切相关的外围业务系统，如中间业务平台等；主要有两部分问题：1）统一版本，2）数据集中；版本统一更重要，版本统一后就可以集中修改，数据集中是另外的要求。但是两步走风险更大，对分行影响将是两次。q 管理信息系统问题更严重，现在只是使用经验和宏观的统计数据，各部门对MIS系统的需求很强烈。3. 利率管理的问题1） 利率市场化只是早晚的问题，届时建行将面临很大的市场风险。建行过去只关注信用风险，在市场风险方面几乎是空白，只是依靠人的经验，没有形成制度、机制和模型，利率市场化后对银行的考验大，需要银行准确地确定成本、分析市场利率变动和定价对收益的影响等。2） 利率市场化对银行的
4、影响无法量化，现在的缺口分析不准确，甚至不如经验判断可靠，利率风险管理、定价管理、资产负债管理是一个体系，要求管理信息系统提供支持。3） 目前国家对于利率市场化还没有时间表，只有初步规划。但有可能明年大额存款实行市场化。品种可能是两个：q 协议存款q 大额长期可转让存单人民币贷款利率可能两年内实现市场化，（先扩大浮动幅度，然后长期的五年以上贷款可能由商业银行自己确定），利率市场化后，央行将评估商业银行的定价能力和风险管理能力，未来对一些创新产品将实行核准制，根据评估结果决定是否允许商业银行开办有关业务，建行面临的压力很大。4 流动性风险管理 目前的监管措施：q 外部监管：现在人民银行对各家商业
5、银行制定了一系列的比率和指标，银行每季度向人行报告各比率的情况，以满足监管的要求；q 内部监管：建行内部设定了其他的一些指标对流动性进行监控，如备付率、流动性缺口分析等； 这几年国内市场流动性风险较小，因为外部市场不健全，而内部资金又充裕。另外，国内的资金市场不发达，现在的投资渠道大部分是同业拆借和买国债，而同业拆借业务量极小。银行的融资手段比较单一，50%以上的资金来源是储蓄存款，且稳定增长，所以备付率居高不下。有效的流动性管理依赖健全的货币市场。5 管理信息系统建设方案目前总行无法看到分行的数据，因为没有综合的管理信息系统。同时也没有资产负债管理的单项系统。资产负债管理系统涉及每一笔存款结
6、构，如剩余期限、利率等，单独建一个系统投资很大。对于管理信息系统的建设可以有三个方案：q 搞一套全行范围的、完整的管理数据集中的数据仓库；q 钱总个人认为，管理信息系统与核心业务系统可以相对同步进行。对柜面业务、核心业务系统统一的地区先进行管理信息系统的试点。在一级分行上先把管理信息系统建起来，最终通过升级、优化来整合各分行的管理信息系统形成企业级的数据仓库，这样全行集中比分行集中最多落后一年。而且，数据量达到一定规模后，可以利用数据的统计特性通过局部地区来指导全行，因为经济发达的地方反映的数据对经济不发达的地方有借鉴意义，所以可以自下而上的进行；q 按照单个应用系统一个一个地建，逐步建立全行
7、的管理信息体系架构，比如信贷管理、资产负债管理等按优先顺序集中，但有数据转换的要求。当核心业务系统新版本建好后，可能还需要重新导出数据。从总体管理信息系统建设看，钱总认为选择的顺序可以为：第二、第三、第一方案。86业绩衡量对分行的考核原来采用多指标，按市场、产品设定不同的权重，但是多目标（比如利润、市场份额）之间有可能有冲突，核心目标不突出，将损害银行的长期目标。 现在的改进方案是采用经济增加值（EVA）作为核心指标，效果比较好。但是有两个问题不好解决：q EVA更多看过去，但是价值最大化是面向未来，看重的是银行未来的盈利能力。目前EVA还是比较适应的，将来希望在管理信息系统中过渡到平衡计分卡
8、，因此管理信息系统的建设起点可以高一些。 q 对成本中心的考核比较难用技术方法解决。目前管理信息系统功能不够强大，很难把成本中心的真实成本分摊到人员、产品、客户等。7 成本核算成本核算中， 会计科目的账户设置与产品分类较接近，所以按产品分摊成本相对较容易，按部门也相对容易，难的是按照客户分摊，按照客户分摊涉及到客户的统一编码问题。8 组织机构未来可能的变化向矩阵式管理方式转变的改革时间会比较长，目前实行事业部制条件不成熟。目前的组织机构大致会维持3-5年，因为地方政府影响力大，现阶段主要是精简机构。但是事业部制的方向不变，因为企业的经营范围扩大，超过以省为界，对所有的产品和分支机构都有需求，如
9、果还是按地域，会不适应。但不能一步到位，可以分两个阶段：近期精简机构层次，实行扁平化，并不断提高人员素质。现在各国有银行都在进行体制改革，人民银行希望国有商业银行变成股份制银行，将来可能要上市，所以治理结构、管理方式和组织机构可能都会变化，所以IT规划应该有充分的弹性来适应未来可能的变化。9 资债办部门内的需求优先级排序1） 资产负债管理，包括定价管理；2） 财务审核，以计财部为主，是不同部门运用不同集市而已；3） 组织机构管理，目前只是对分支机构简单的财务数据汇总，这是低层次要求，很简单。目前的人事系统分析功能不强。数据维护、数据一致性无法保证，人工录入业务数据，及时性不能保证。关键是源数据
10、标准不统一。由各级的人力资源部门维护，但是人事管理系统是上传的，历史数据不保留。10 数据仓库中KPI、信贷风险管理、客户关系管理、利润贡献度和资产负债管理的优先级q KPI本身不复杂，做一部分与全体做差不多；q KPI、信贷风险管理、客户关系管理、利率贡献度、资产负债管理都不难，难得是前面的数据标准化和数据集中；q 利润贡献度分析（管理会计）、资产负债管理、信贷风险管理优先级高；q 客户关系管理的有效性取决于市场机制和客户本身发展，需要客户贡献度分析作为支撑，目前条件并不是完全成熟，优先级略低于前面几项。11战略规划管理q 现战略规划很难做，内部缺乏数据支撑、科学依据，是凭借外部环境做经验判
11、断，无法量化分析，意义不大；外部环境变化可预测性相对较低，多数是体制变化，而不是宏观经济周期的变化；规划作用弱，目前只能进行内部的基础性工作：治理机构、信息技术系统的整理、精简机构、人员培养；q 规划的另一个方面：各个业务层面协同、业务与技术互动的规划，应该是规划的核心；q 科技规划应该每年都做，而且应当成为业务部门、IT部门和外部咨询机构共同努力的成果，规划的形成过程实际上是各方面达成共识的过程。12 科技规划的问题总量的资源由财务控制，受国家财政部相关指标约束预算管理体制中的问题：1）无优先级的评定2) 研发过程中缺乏财务核算现在业务部门对科技开发比较关注的问题是：1）项目开发后应用效果不显著；2）开发过程中的成本控制。因为科技产品只有相对价格，目前委托外部公司开发，维护和安全运行等方面的问题较多，而且IT公司的流动性高，我行应更多培养自身的开发、运行、维护力量。希望科技规划中能够就以下两个方面提出建议：1） 科技项目预算管理体制2） 科技项目的投资收益分析。
