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1、将战略转为人力资源行动： 战略性人力资源管理,战略和战略性人力资源管理,战略可定义为： 制定组织的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势 战略性人力资源管理可定义为 战略性人力资源管理设计战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势,战略性人力资源框架,“,经营战略,人性化组织,管理/ 人力资源实践,标准,标准,实施,创造,战略性人力资源管理的特点,确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响 有长期发展的重点 （3-5年） 注重选择和决策 考虑所有人员 与公司战略和职能部门战略相适应,人力资源在战略制
2、定阶段的作用,战略规划,战略规划,战略规划,人力资源职能,人力资源职能,人力资源职能,战略规划,人力资源 职能,行政管理联系,单向联系,双向联系,一体化联系,战略、人力资源实务、与员工行为,员工行为,制造出独特的产品,创造性高 长期导向 团队合作 主动尝试新观念 重视结果，也重视过程,创造战略,工作设计-强调有弹性、团队合作、个人自主性 绩效评估-长期导向、以团体为衡量基础 前程管道-比较广，双轨制 重视人员的训练与发展 薪资系统-平衡内部与外部公平性，推行各种以组织为单位的奖酬系统,人力资源的实务,针对不同的组织特点，识别和培养不同的能力,识别哪些是当今竞争环境中成功所必需的技能和质素 培养
3、组织的关键能力，帮助组织提高成功管理多元化和绩效的能力 遴选最佳的实施者和拥有所需或更大潜力的人员，帮助组织实现成长 透过合理的学习和能力培训活动，评估和发展个人的能力,组织的核心竞争力,成功,个人能力,个人能力,个人能力,管理多元化,管理绩效,当今的竞争环境,当今组织面临的七大商业挑战 -鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战,建设和经营一个对客户需求进行有效反应的组织 努力成为一个高效的全球竞争者 跟低成本供应商竞争，赢取利润 实现从降低成本谋求利润转而寻求推动收入增长的环境 积极有效地利用新的信息技术 吸引、培养和留住精英人才 在缺乏外国竞争者享有的具竞争性和促进性的产业政策的条件
4、下，实行国际化经营,当今HR经理应优先解决七个问题 -鲍勃艾尔钦格与戴维阿尔瑞奇合著：人力资源挑战,帮助组织重组以更加高效地展开竞争 重新设计HR的功能，以使组织更加关注客户需求，更加灵活地调整成本 吸引和培养21世纪的领导者和管理人员 帮助组织持续性地进行成本控制/管理 帮助组织与客户更有效地合作，形成商业伙伴关系 拒绝赶时髦、操之过急和其它HR的时尚方法；坚持HR工作的基本原则 迎接多元化的挑战,HR的诫条 优化战略能力 (戈登惠特， 密歇根大学教授),HR作为核心竞争力和资源杠杆的设计者和保护者的角色 HR作为全球领域战略能力的设计者 HR作为适应新游戏的新人才的设计者,HR实践与经营相
5、结合,经营环境,经营理念，价值观，战略，优先问题，目标,核心竞争力,薪酬/奖励制度,人员晋升/继任规划,培训和发展,Wok & OD,遴选,招募/ 岗位调整,绩效管理,能力 个人能力 团队能力 专业能力/技术能力 行为能力 能力导向的HR制度,HR战略规划将经营战略，组织能力与人力资源的战略联系起来,经营 为实现特定经营目标而设计良好的计划，提高企业的利润，例如： 战略联盟/并购 对市场动态反应迅速 出售购买资产 全球化,战略划分 分析和解释经营战略的基本原理 识别最关键的组织能力,组织必需的能力 (公司的核心竞争力) 集体的能力 (技术，工艺，程序，文化) 组织必须执行经营战略,人力资源战略
6、/实践：结合人力资源管理和发展体系，培养雇员个人能力，更好地为实现经营目标服务,若干指导原则 (培养能力),不存在万能的通用能力 能力不能代替能力产生的效益 须关注能力的数量 能力须得到衡量 能力应该支持HR平台的关键要素 (例如，遴选，绩效管理，培训和发展等等) 能力必须“更新”,以不同标准识别的能力,个人能力 团体/集体能力 普通能力 突出能力 特定能力 不同水平的能力 根据岗位职能分类 根据特定的群体分类,组织核心竞争力,创新能力 优质服务能力 领先的技术 高效的产品开发 有竞争力和反应迅速的生产体系 端对端的物流,个人能力,突出的能力 - 战略思维 - 决策能力 - 开拓创新 - ,管
7、理能力 - 领导能力 - 团队建设能力 - ,一般能力 - 沟通能力 - 人际关系网络建设能力 - 灵活，适应能力 - 创新/创造力 - ,专业/技术能力 -在每个特定领域的能力 -信息技术 -经营/行业相关知识技能 -知识管理技能 - ,领导能力,领导创新: 不断学习 创造力/革新能力 关注对外部变化 灵活性 适应能力 具有服务动机 战略思维 远见,领导他人: 冲突管理 文化理解能力 凝聚力/诚实 团队建设,经营管理 财务管理 HR管理 技术管理,结果导向 责任 服务客户 决策果断 企业家精神 解决问题的态度 技术上可以信赖,建设人际网络/沟通: 影响/谈判 人际交往技能 展开合作的能力 政
8、治技巧娴熟 口头/书面表达能力,人力资源战略,-人力资源管理的方向性规划,与人有关的企业问题的方向性规划.是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。 提出了人力资源活动与企业战略的同盟关系,有助于管理人员确定如何为支持企业战略而实施人员管理. 为什么需要人力资源战略 界定实现企业目标的机遇与障碍 促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较广阔的视野 检测管理行动投入程度;开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程 培育一种紧迫感和积极行动精神 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 提出企业管理与管理人员开发的战略要点,人力资源战略,企业如何确定人力资源问题并通过人力资源战略来解决题
9、？ Eg: 对成长与变化的管理方面 引进新技术方面 实现并保持低成本方面 提高质量方面 自治与协同的统一,人力资源战略内容,对成长与变化的管理: 随着企业的迅速成长或变化,进行人员配置和改变人员的 管理方式.包括招募必须的人才,重置或重新培训那些不符 合需要的人员,设计新的报酬计划,改变组织的管理方式等. 引进新技术: 更新全体人员的技能,包括在招募,教育与培训,协同配合与 技术转让,组织与人员配备,项目管理与跨学科整合,个人技 能与开发需求评价等方面进行变革.,人力资源战略内容(续),实现并保持低成本: 控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适的规模),消除不必要的工作,降低福利
10、费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免由诉讼和调整产生的费用. 提高质量: 改进组织效益,包括调整工作结构和方式(结构,授权,活动), 吸引和保持必须的人才,改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精神. 自治与协同的统一: 使工作具有弹性,包括阐明管理哲学和政策,设计个性化的或灵活的薪酬福利计划,加强管理能力 或行动能力,建设团队精神和组织效益.,管理焦点: 灵活型组织,四种可选择的战略环境: -制度型(institutional) -创业型(entrepreneurial) -小生境型(niche) -灵活型(flexible),要求缓慢变革的企业需要一个强调稳定,谨慎,避免风险和
11、细致 管理行为的组织.(如供电局,工业设备企业,铁路),快速成长和快速变化的简单组织.,管理相对简单的企业,没有很多变革需求(或资源).(如:特许经营商,”夫妻店”,小而成熟的制造商及服务商,以及其他专门化企业),对革新,创造,创新和竞争的兴趣表现为承认变革的必要性,但前提 是要保 持复杂组织中必要的管理协调.(如计算机及软件企业,财务 金融服务公司, 高技术制造商),组织复杂度与变革速度联系框架图,高,低,组织的复杂度,慢,快,制度型,灵活型,小生境型,创业型,变革的速度,人力资源过程概述,确定人力资源问题,确定人力资源战略,使雇员期望与战略一致,设计组织,共享成功,评价效绩,确定战略需要,
12、使雇员能够创造好绩效,战略性的人员配置,开发有效的管理者,能力开发,确定战略框架,专注于人力资源问题 制定人力资源战略 使雇员的期望与战略一致,确定问题的四步,确定人力资源问题的步骤图,1.识别内部及外部环境中的变化,2.界定有关业务问题,作为 要采取行动去解决的疑问 和问题,并堵塞漏洞,3.选出对企业最为 重要的问题,获得或 保持竞争优势,4.从战略上说明这些 问题,环境评价,1.从今天探索到未来 2.由未来回溯到今天,未来前景 理想的未来情景 我们希望实现的状态,未来分析,变化分析,差距,今天 现状 今天我们所处的状态,变化产生问题的来源,其他组织 客户 竞争对手 卖方或供应方 商业模式
13、已就业劳动力 劳动组织,外部环境 人口结构 法律 政治 社会 技术 国际 经济,内部环境 职能效应 流程 资源 组织 雇员与管理人员,企业战略分析框架,确定人力资源问题,确定一个组织的各个层次的问题.部门化的,分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题,从整个企业的基础上审视这些问题,确定共性与差异.,计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单 位问题,人力资源问题的筛选 -GE人力资源问题筛选的的程序,该问题发生的可能性 如果该问题发生,对本企业的影响如何 本企业改变,管理或控制该问题的能力,筛选问题的最重要标准,对竞争优 势的预期,筛选人力资源问题的最佳手段是看其在竞争优势中的潜
14、在利润,将有限的资源和时间用于能使企业产生最大利润的事情. 问题的选择将随着环境变化而变化,但最有益于建立竞争优势的基本问题是一定的.,1991年人力资源商学院计划中,来自25个公司的高级人力资源经理罗列讨论了他们公司认为最重要的人力资源问题,竞争对等 常规的报酬活动 人力资源信息 雇员援助 多样化的管理 雇员/劳动力文化素养 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 雇员选拔 福利成本控制政策 雇员引导 国际人力资源管理,竞争优势 鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活,高效的组织 与学校系统以
15、及大学的合作关系 重新确定工会关系 明显的成本优势,高生产率 服务质量 高超的雇员技能,专注于人力资源问题 -由企业变革引起的人力资源问题,改进企业绩效 -保持低成本和强健的现 金流 -改进产品和服务质量 -有效地引进新技术 -培育高超的能力 - 保持雇员高度的奉献精 神,管理成长与变化 -适应不断变化的人员配 置需求 -开展收购或兼并工作 -有效地进行重构 -成为更加全球化的企业,由社会和人口结构变化引起的问题,工作态度与工作期望 适应不断变化的职业期望 适应对工作保障的担心 适应薪资期望 建立最佳的劳资关系 遵守法律和法规,保健与家庭照顾 控制保健费用 控制物质滥用 对付艾滋病 满足家庭照
16、顾需求 重新制定退休福利,劳动力变化 克服初级人才短缺 克服技能不足 帮助贫困的青年人 管理多样化的劳动力 适应老龄化的的劳动力 适应将妇女作为主要劳动力 为有残障的工人提供工作条件,制定人力资源战略,人力资源规划的发展 -起源 -20世纪60年代和70年代 -20世纪80年代 人力资源战略定义 使人力资源管理与企业战略内容一致的手段,帮 助管理人员预见和管理日益加速甚至纷乱的变化,战略管理的框架,战略管理的三个阶段:,战略计划,-环境评价阶段,-战略制定阶段,-战略实施阶段,战略管理过程,环境评价,制定战略,战略实施,扫描外部及内部环境,评价/修改使命,愿景,将期望,组织,人以及 绩效管理结合起来,评价优势,弱点,机会以及威胁(SWOTs),确定战略目标,应用系统与技术,确定核心竞争能力 确定战略问题,分配资源,评
