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1、精益求精，止于至善！,第五章 流程化生产,三、设备布置和设计,一、流程化生产概述,二、一个流生产,四、少人化,五、缩短作业切换时间,一、流程化生产概述,机群式布置 批量生产的浪费：在制品多、生产周期长、质量问题多（“乱流方式”产生质量问题）、搬运多,传统批量生产,产品布置 采用流水线方式生产产品，尽量使工序间的在制品数量接近甚至等于零，消除各道工序内部、各道工序之间的物流停滞，改善混乱的流程，实现流动生产,流程化生产,批量生产方式与一个流生产方式,批量的生产方式,一个流生产方式 （本田后视镜的三角座 ）,共有A、B、C、D四道工序，每道工序的加工时间都为1min/件，批量分别为5件与1件的生产
2、周期分别 如下所示。,流程化-消除车间之间的停滞,流程化,在制品多 生产周期长 质量问题多 搬运多,二、 一个流生产,1、一个流生产方式 2、一个流生产方式实施技术 3、实例分析：P85-94案例,1、一个流生产方式,按产品布置的多制程生产方式，产品在生产过程中实现单件流动，是准时化生产的核心，是消除浪费、降低在制品的最好方法。 特点: 按产品布置的生产线 多制程的生产方式（作业员一人多岗） 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动,一个人操作数个不同制程的机器 （单一产品制造）,产品生产周期短 在制品（WIP）存量少 占用生产面积小 容易暴露问题点 容易适应市场与计划的变更
3、有利于保证产品品质 有利于安全生产 不需要高性能的、大型化的设备,“一个流生产”的优点:,2、一个流生产方式的实施技术,单件流动 按加工工艺顺序布置设备 生产同步化 作业员的多能工化 站立式走动作业 设备合理布置和设计,一个流生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）站立式走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,一个流生产的8个条件,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况
4、的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,（1）单件流动,一个流生产的8个条件,机群式布置生产：100件/批，1批移动1次 单件流动生产：1件移动1次，100件移动100次 与集群式布置生产比较搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费,例,（2）按工艺流程布置设备,要能看得出: 制造过多的浪费；步行距离的浪费；手动作业的浪费 要明确:生产步调；在制品数量的明确化；作业者的动作必须保持顺畅。 生产线应简洁明了，无死角，无隐藏的角落，标示明确。,按加工顺序布置设备，形成生产线,一个流生产的8个条件,生产速度
5、不同步的后果： 中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长,（3）生产速度同步化,节拍时间生产的指挥棒,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。 根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,各个工序的生产严格按照生产节拍进行生产，不让生产物流停滞下来。 加以考虑项目:中间库存品的位置；堆置方法；搬运路径 主要原则: 先进先出（FIFO）；快速流动；前后关连生产线尽量靠拢过来。,生产速度同步化,一个流生产的8个条件,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得
6、过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,（4）多工序操作,多工序操作与多机台操作,作业顺序 操作者的动作顺序,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序： 从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料、下料 操作者的动作顺序,作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。,作业顺序 设定作业顺序应考虑的因素, 工作量的均衡性 工作量再分配的可行性 双手使用方式 双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。 合理地设定作业顺序
7、能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。,标准在制品 设置原则,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序与加工物流同向时：工序间不需要在制品。,作业顺序与加工物流逆向时：工序间需要1个在制品。,为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。 有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,非标准作业处理 线外“水蜘蛛”负责,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说 是标准作业,全体标准作业,生产安定化,“水蜘蛛”,将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为
8、“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。 实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。 所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,“水蜘蛛”作业的效果, 动作质量提高 作业时间缩短 生产速度稳定 生产持续进行 便于员工多能化 成套供应避免错装漏装 把握生产进度 把握实际产距时间,“水蜘蛛”作业 实施步骤,设置供料台,设计检料车,确定人员,在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。,设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一
9、面读取检料单。,“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般由一线骨干或后续一线干部担任。,多工序操作与单工序操作比较,U型布置,消除 离岛作业,专用型 小型设备,安全的 作业环境,一个流 生产,设备 离人化,走动作业,多能工 培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开,走动操作不同的工序,一人具备多个岗位的操作技能,多工序 操作,一个流生产的8个条件,多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。 彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人
10、化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,（5）员工多能化,多能工 培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即使操作者有疏忽也不会造成伤害。,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,培训每名员工至少学会三种操作 员工在每一操作周期中可以操作不同的设备 这些轻微的变化最终会使我们的生产方式发生重大的改变,多能工 实施要点
11、,培训小组,现状调查,设定目标,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。,按不同工序调查技能掌握状况。,善用多能工技能训练计划表，揭示目标。,安排训练,定期检查,实施训练，管理进度，必要时加班训练。,定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。,一个流生产的8个条件,人因工程学最优的工作姿态是坐和站的交替。 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作，即“走动作业”。,（6）站立式走动作业,一个流生产的8个条件,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，
12、只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,（7）设备小型化,一个流生产的8个条件,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,（8）生产线U形化,改善前,空间减半实例,A 零件检验,C 组装,待出货区,E,B 零件加工,办 公 室,D,D,F,装箱,E,F,修整,休息角,培训室,改善后,空间减半实例,3、应用案例,案例一：某汽车零配件厂一个流改善实例 案例二：某设备制造公司一个流改善案例 案例
13、三：一个流改善案例红旗桥车长齿016合装车间后壳线改善 案例四：一个流案例长齿热前机加车间016差速器壳体线整流,案例一：某汽车零配件厂一个流改善实例,集群式布置，如图5-14所示 组装段生产线瓶颈节拍：5.4S 组装线每人每小时产出：167件 在制品：60件,改善前,一个流生产：U型布置（制造单元） 单件加工时间：14.3S 每人每小时产出：251件 在制品：0件,改善后,图5-17 改善前后个人日产量对比图,图5-14 某汽车配件厂机群式布置方式,选择示范生产线：实施流程化时，先选“组装段”作为改善示范生产线。,41,图5-15 实施一个流生产前的组装段生产线,瓶颈节拍：5.4S 每人每小
14、时产出：167件 在制品：60件,案例一：某汽车零配件厂一个流改善实例,组装生产线一个流改善 改善前：托盘存放在制品，工作效率低 改善后：一个流生产，工作效率高；制定作业标准 效果如图5-17所示 整体流程化，按产品原则布置 1）将单品检查与组装流程化，生产提前期缩短为2.7天 2）把成型作业、单品检查、组装作业、成品检验等各工序流程化，使生产提前期由2.7天缩短为1.4天 具体参见图5-19，效果见图5-20。,实施一个流生产：由一名操作工完成所有工序，布置成U形线,增加了相关工装夹具，产品加工时间明显缩短，平均每个加工时间为14.3s 平均每人每小时产出251个,43,多能工,效率提升多少
15、？,实施一个流生产：加强对员工的作业训练，制定标准作业，产量稳步提升,44,整体的流程化：对工厂全局布置进行调整，改为按产品原则进行布置。,45,46,改善前,1.0日,1.0日,1.0日,1.0日,1.0日,1.0日,L/T 6.0日,0.5日,1.0日,1.0日,0.1日,0.1日,L/T 2.7日,1.0日,各0.1日,一个流1,一个流2,L/T 1.4日,分步流程化，缩短生产周期（L/T，Lead time，生产提前期）,减少了4.4天,流程化：增强了应对市场变化的能力，同时产品不良率明显降低，品质得到显著提升。,47,案例二：某设备制造公司一个流改善案例,基本情况与问题分析 占地面积 在制品数量 产能 操作工人 物流,收集数据,现状分析,方案确定,项目评审,制程导入,图5-22 改善总流程图,改善方案： 表5-2 工位标准工时和人员编制 图5-23 一个流后的布局图 改善效果：图5-24 工位时间柱状图,案例二：某设备制造公司一个流改善案例,平衡率= 工位时间之和/（瓶颈时间*工位数） 或者 =单件标准时间/（瓶颈时间*工位数） 平衡损失=1-生产线平衡率 平衡损失时间=(瓶颈工时-工位工时),案例三：一个流改善案例红旗桥车长齿016合装车间后壳线改善,改善前：集群式布
