进度管理规划计划

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1、进度管理工期计划,8.1 概 述,8.1.1 工期计划过程,工期计划的目的是确定项目的总工期，各个层次项目单元的持续时间、开始和结束时间，它们在时间上的机动余地(即时差)。 工期计划是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其他计划的基础。目前，许多项目管理软件包都以工期计划为主体。 从前述图24可见，工期计划是随着项目技术设计的细化，项目结构分解的深入而逐渐细化的，它经历了由总工期目标、粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图(或时标网络)的过程。,8.1.1.1总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定,(1)在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。例如计划建设期5年，并预计在2004年

2、1月到2008年12月内进行。由于工程细节尚不清楚，所以无法作详细安排。 *计划总工期作为项目的目标之一，对整个工期计划具有规定性。 (2)在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期目标作总体计划。总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的时间安排。,(3)里程碑事件计划。在工期计划中，事件表示状态，它没有持续时间，一般为一个工程活动或阶段的开始或结束。项目的里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命期中关键的事件。工程项目常见的里程碑事件有，批准立项、初步设

3、计完成、签订总承包合同、现场开工(奠基)、基础完成、主体结构封顶、工程竣工，交付使用等。 (4)项目的总工期目标和里程碑计划的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大的影响。它关系到工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到的质量标准。项目的总工期目标和几个主要阶段的工期安排通常可以通过如下途径做出： 1)分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料，并根据本工程的特点推算。在使用这些资料时应核查在现项目条件下的适应性，并调整估计值。 2)采用工期定额。一定种类和规模的工程项目，其总工期以及设计工期和施工工期有一定的行业标准。 3)在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定，例

4、如从市场需求，从经营战略的角度确定。由于他们较少地了解项目，所以计划的科学性常常很难保证，常常会出现如下问题： 上层管理者(如政府领导，企业经理)常常仅仅从战略的角度，或市场经营的角度确定项目的时间安排，而不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。 由于总工期很短，所以常常首先考虑压缩项目的前期策划、设计和计划、招标投标、实施准备时间。由于这些时期太短，使项目的研究、设计和计划、准备工作不足，最终使工程项目的实施混乱和低效率，总工期常常反而延长，欲速则不达。 上层管理者对项目(特别是重大或重点的项目)的工期提出了许多制约条件 并将这些日期定在重大的节日或重大的历史事件的纪念日

5、，而且预先安排政府高层领导者参与这些活动。这样赋予这些活动以重大的政治意义和历史意义，不允许这些日期有丝毫的变更和拖延。这种计划的刚性太大，不仅造成整个项目计划和实施控制的困难，而且会极大地损害项目功能目标和成本目标。 工程项目的工期计划通常以批准的项目使用和运行期限为目标，先安排工程施工阶段的里程碑计划，再以它为依据安排设计、设备供应、招标和现场施工的进度。,(1)随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详细，项目的几个主要阶段的工期还可以按照项目结构图进一步分解，横道图也不断细化。 (2)最详细的工期计划通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项目经理(或监理工程师

6、)批准或同意后执行。 最详细的工期计划针对工作包，它由一些工序(活动)构成，形成一个子网络。在工作包分析的基础上，确定各工作包之间的逻辑关系，即可得到详细的总网络。用计算机分析这个总网络即确定了项目详细的工期计划。 (3)在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横道图(可以带逻辑关系)，或时标网络输出。同时，也可以得到不同层次的横道图，这时的横道图是经过详细安排的、是科学的。,8.1.1.2 工期计划的细化,8.1.2 工程活动持续时间的确定,为了论述的方便，在工期计划中可以将不同层次的项目单元统一称为工程活动。因为有的工作包，甚至更高层的项目单元内容比较简单，活动单一，其

7、持续时间可以直接确定。工程活动持续时间的确定应与本活动的负责人商量。当需要时，其他与本活动有关的人员也应参与这项工作。,8.1.2.1能定量化的工程活动,对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活动，可以比较精确地计算持续时间。一般计算包括以下四个过程。 (1)工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。 (2)劳动组合和资源投入量的确定。这里要注意： 1)项目可用的总资源限制。 2)合理的专业和技术级配。 3)保证每人一定的工作面。工作面小会造成互相影响，降低工作效率。 (3)确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：

8、1)劳动者的培训和工作熟练程度。 2)季节、气候条件。 3)实施方案。 4)装备水平，工器具的完备性和适用性。 5)现场平面布置和条件。 6)人的因素，如工作积极性等。 在确定劳动效率时，通常考虑一个工程小组在单位时间内的生产能力，或完成该工程活动所需的时间(包括各种准备、合理休息、必需的间歇等因素)。在工程活动的持续时间中，劳动效率是不均衡的(见本章附注1)，通常仅考虑平均劳动效率。 我国有通用的劳动定额，在具体工程中使用通用定额时应考虑前述六种情况，并加以适当地调整。,(4)计算持续时间。 1)单个工序的持续时间是易于确定的，它可由公式： 持续时间/d=工作量/(总投入人数X每天班次8 h

9、产量效率) 例如，某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组，每组8个人，预计人均产量效率为0.375 m3/h。则 每班次(8 h)可浇捣混凝土=0.375 m3/h人8 h8人=24 m3 则混凝土浇捣的持续时间为300 m3/(24 m3/班次3班次/d)=4.2d4d 2)而一个工作包的情况就会复杂一点，有些工作包包括许多工序。首先，要将工作包进一步分解为工序，这种分解通常要考虑： 工作过程的阶段性。 工作过程不同的专业特点和不同的工作内容。 工作不同的承担者，例如不同的工程小组。 建筑物不同的层次和不同的施工段等因素。 例如，通常基础混凝土施工可以分解为垫层、支模板、扎钢筋、浇

10、捣混凝土、拆模板、回填土等。 设备安装可分为预埋、安装设备进场、初安装、主体安装、试车、装饰等。 这些工序的划分和安排一般由实际操作者提出，上层管理者不要将它规定得太细和太具体。对这种工作包的持续时间的确定包括如下工作： 安排并确定工序间的逻辑关系，工程活动的相关性，使其构成一个子网络。最低层次的，又是最详细的网络分析就是从这里出发的。 根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间。 分析计算子网络的持续时间。,表81 某工程基础混凝土工程情况表,要计算整个工作包的持续时间，需要考虑工作包内各工序施工次序的安排。例如，该工作包的工作的安排方式可以为： 将这个工作包直接落实给一个混合班组，

11、该组34个人，采用一班制工作。则 该项活动的持续时间=14 905h人/34人8 h/d=55d 这样该班组的工期目标为55d。至于详细活动就由该班组自己安排。 上述安排并不太恰当和符合实际，由于这些工作需要不同的工种，而各工种工作时间集中，如开始阶段主要用木工(支模板)，然后是钢筋工，接下来是混凝土工，最后粗壮工回填土。所以，可以按次序作更详细的计划。可以考虑安排26个木工，40个钢筋工，25个混凝土工，85个粗壮工按次序施工。则模板需要20d，钢筋需要6d(钢筋工程60的工作量为场外预制，则现场仅需6d，其余8d另外先行安排)，浇混凝土需要10d，回填土需要6d。则它的安排见图81，总工期

12、为42d。,如果场地允许，在上述安排的基础上，可采用分两个施工段流水施工，施工组连续作业，则活动时间安排可见图，则总工期为33d。,有些工程活动的持续时间无法定量计算得到，因为其工作量和生产效率无法定量化。例如，工程技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。对于这些可以考虑： (1)按过去工程的经验或资料分析确定。 (2)充分地与任务承担者协商确定。特别是有些活动是由其他分包商、供应商承担的，则在给他们下达任务、确定分包合同时应研究他们的能力，认真协商，确定持续时间，并以书面(合同)的形式确定下来。在对他们的进度进行管理时要考虑到行为科学的作用。,8.1.2.2 非定量化的工作,8.

13、1.2.3 持续时间不确定情况的分析,有些活动的持续时间不能确定，这通常是由于： 1)工作量不确定。 2)工作性质不确定。 3)受其他方面的制约。 4)环境的变化，如气候对工程活动持续时间的影响。 这些是风险性的工作，在实际工程中很普遍，也很重要。在估计这些活动持续时间时，应进行风险分析，考虑风险因素的影响。目前，没有很实用的计算方法，通常可用：,(1)蒙特卡罗(Mont0Carlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程影响因素太多，实际使用效果不佳。 (2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行评议。在评议时，应尽可能多地向他们提供工程

14、的技术和环境资料。 (3)用三种时间的估计办法。即对一个活动的持续时间分析各种影响因素，得出一个最乐观(一切顺利)值(OD)，最悲观(各种不利影响都发生)值(PD)，以及最大可能值(HD)，则取持续时间(MD)为 MD=(OD+4HD+PD)/6 (81) 例如，某工程基础混凝土施工，施工期在夏季，若一切顺利(如天气好，没有阴雨，没有周边环境干扰)，需要的施工工期0D为42d；若出现最不利的天气条件，同时发生一些周边环境的干扰，施工工期PD为52d；按照过去的气象统计资料以及现场可能的情况分析，最大可能的工期HD为50d。则取持续时间MD为 MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+450+5

15、2)d/6=49d 这种方法在实际工作中用得较多。这里的变动幅度(PDOD)对后面的工期压缩有很大的作用。人们常将它与德尔菲法结合，即用专家评议法确定 OD、HD、PD。 对此可用PERT网络技术进行工期分析。,有时在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，例如在研究、革新、开发型项目中，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖它的前期工作所获得的成果，或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行工期安排时应注意： (1)采用滚动计划安排，对近期确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排，如不过早地订立合同。但为了节约工期常常又必须预先作方案概

16、念准备，建立各种任务的委托意向联系。 (2)加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。 (3)对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如GERT(图形评审技术)网络。,8.1.2.4 工程活动和持续时间都不确定的情况,8.1.3 工程活动逻辑关系的安排,活动之间有不同的逻辑关系，逻辑关系有时又被称为搭接关系。常见的搭接关系有： (1)FTS，即结束一开始(FINISH TO START)关系。这是一种常见的逻辑关系，即紧后活动的开始时间受紧前活动的结束时间的制约。 (2)STS，即开始一开始(START TO START)关系。紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。 (3)FTF，即结束一结束(FINISH TO FINISH)关系。紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。 (4)STF，即开始一结束(START TO