生产运作计划培训教材

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1、第五章 生产运作计划,本章学习主要目的： 1、明确生产计划的重要作用； 2、了解生产运作计划的形式与内容； 3、明确生产运作计划的主要指标； 4、正确运用计划编制的主要方法 6、对生产能力的认识与提高,第一节 企业生产能力,生产计划的编制是对生产能力的平衡与运用,一、对企业生产能力的认识,企业生产能力: 在一定的时期内,在一定的技术组织条件下,直接参与生产的固定资产在正常和充分利用下,企业内部各个生产环节综合平衡以后,所能生产的一定种类产品的最大数量。,1）时间通常1年； 2）“木桶”原理； （对下分配任务、对上接受任务） 3）以固定资产技术标准为主计算。 4）考虑生产技术组织条件因素的组合情

2、况。,技术组织 条 件,产品品种、结构、技术要求、制造劳动量； 机器设备、工具、生产面积、工艺、原料； 职工业务水平、工作责任心； 生产组织、劳动组织。,（产品）,（原料设备）,（人员）,（管理）/,注意的几个问题：,二、关于生产能力的运用与提高,生产能力运用与提高的方法： 1）提高设备的使用时间与强度； 2）提高设备的技术水平； 3）提高职工的技术水平与工作积极性； 4）改进产品设计，降低单位产品的制造工时量； 5）改进生产管理组织。（改变库存水平、产品组合 灵活组织生产人员、增加工作时间、转包）,对外：改进协作条件、加强供应链的建立、注意虚拟企业的建立与运用等。,三、生产能力的规划与利用,

3、1）最佳运行能力与规模经济,经济规模：在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模。,最佳运行生产能力：某一生产规模下（条件），单位成本最小的生产能力。,2）生产能力利用率,生产能力的利用率=,能力缓冲=1-能力利用率,不同行业的能力缓冲（富余）：,3）生产能力规划, 注意事项：1）层次性 2）时间性 3）不确定性与风险性,四、生产能力规划的制定步骤与方法,五、学习曲线,对未来重复性生产某种产品生产能力（工作量）的计算。,学习效应：重复地从事某一项工作时，由于熟练程度不断提高和通过学习不断积累经验，使从事该项工作的时间不断减少，趋于某一稳定水平的过程。,学习曲线：表示累计完成产品数量与完成

4、单位产品所需的劳动量之间的关系。,学习曲线反映的规律：产量每增加一倍，单位产品的劳动量按一个固定的百分比下降。,数学模型为：,学习曲线数模的应用：, 计算加工n个产品的总工作量,=W1, 计算加工 n 个产品的平均工作量,注：式中b 由加工一定 数量的产品后求出。, 测算生产产品的学习曲线的下降率、学习率,对某一类型产品积累了一定的制造工作量的数据后，就可以测算其学习曲线的下降率或学习率。,计算思路：,企业从事生产运作以下一些工作需要做好:,* 生产什么? * 企业资源的生产能力有多大?能生产某种产品 的数量是多少? * 进度如何安排? * 原料、设备、人力及其它物资源的综合安排？,一、生产计

5、划的作用与类型,1、生产运作计划的基本作用 适应社会化大生产的客观要求，是组织生产的“音乐乐谱”； 衔接生产与销售的“桥樑”； 对企业资源、生产能力与生产任务三者的动态平衡； 对生产过程与职工进行管理的依据； 降低生产成本提高经济效益。,注：编制生产运作计划要考虑到上述的基本作用。/,第二节 生产运作计划,生产运作计划的类形：,企业计划类 型 (以时间划分）,生产运作的三种主要计划：综合计划（年度生产计划）、主生产 计划、作业计划/,长期计划 1年以上,中期计划 1年、1年以内 (或3至18 个月) （年度生产计划、年度生产大纲）,短期计划 月计划 (或1至3月)（作业计划）,二、综合计划编制

6、,综合计划：企业对未来一段时间内资源与需求之间的平衡所作的安排，是根椐企业资源、生产能力和需求预测对企业未来的产出、库存与投资等问题所作的规划决策。 表1：某空调厂综合生产计划（表现形式）,表2：主生产计划 MPS （壁挂式）,Master production schedule 确定企业每一最终 产品在具体时间 内的产量。/,表3:某涤纶厂综合计划 与主生产计划,综合计划的任务：,计划类型 主要任务 主要执行人 长期计划 设施布局、 新产品开发、发展方向与 企业经理 规模、生产系统设计等 中期计划 制定生产目标、产品生产计划、库存 部门经理 （综合计划） 转包策略、 资源平衡与利用等； 短期

7、计划 工作分配、 工作排程、 生产调度、 基层管理人 机器负荷平衡,综合计划的工作核心：,生产能力,生产任务,资源,对企业生产任务、生产能力、企业资源三者的平衡。,综合计划的编制,编制生产综合计划的环境因素：,竞争者行为,外部能力 （外包商、 协作单位等）,当前生产能力 （设备为主）,原材料,劳动力,库存量,市场需求量,经济状况 （分析、预测）,生产活动 （分析、评估）,生产 计划,企业制定计划程序,3.企业资源（人员、原料、资金、 信息、技术）、现有库存、 要求库存、可利用的外部生产能力,1.需求预测、订单产品决策、生产计划任务,2.生产能力决策,4.生产综合计划,5.主生产计划、 物料计划

8、,6.生产作业计划 工作排程,应特别注意生产能力的 发挥与资源的利用/,三、综合计划指标确定,综合计划主要指标：产品品种、质量、产量、 （产值）进度安排, 关于品种的确定,定性分析因素：市场需求、生产条件、资源利用、 竞争状况等。,运用四象限与九象限技术分析方法：,波斯顿矩阵分析法：应用产品的销售增长率与市场占有率对产品进行品种决策的方法。（图示如下）,波斯顿矩阵分析法（四象限法）,合理的产品结构,九象限评价法,市场引力：市场容量、利润率、销售增长率、竞争强度等； 企业实力：生产能力、技术水平、单位成本、原料供应等。,合理的产品 结构,策略： 2、3、6 发展、扶持 1、5、9 维持、保留 4

9、、7、8 保留、淘汰,关于质量指标确定,考虑因素：用户需求、行业与国家标准、 企业生产技术条件、竞争情况、合理的价格性能比等,关于产品的产量指标确定,盈亏平衡法：利用产品的产量（销售量）、成本、利润三者之间的关系来选取产品产量与品种的方法。,固定成本 F,总成本W=变动成本 V+固定成本 F,销售收入 S,1）盈亏平衡分析法,So=,QO=,Q =,盈亏平衡的三个应用公式：,由上则有：,注：依据公式、并考虑其它因素对产量进行选择。,盈亏平衡分析法对产量与品种的选择（续）,2）线性规划法,例：一机械厂生产A、B两种产品，由粗加工甲车间、精加工乙车间、装配丙车间完成。现根据下列目标（限定条件）安排

10、下一季度的生产计划。 1）企业目标利润达到4000万以上； 2）销售目标满足用户要求，客户要求供应B产品不少于70吨； 3）本厂工艺特点， B产品必须比甲产品至少多30吨来安排生产。（有关数据如下所示）/,企业生产计划决策有多个具体目标要求，或限定条件下使用。（利润、 交货期、成本等）。,在一定的生产约束条件下，寻求产品品种与产量的最佳组合方案。,生产工艺数据表：,建立数学模型：,四、主生产计划（Master production schedule）,1、大量大批生产类型企业 a.对需求稳定，供应稳定的企业 主要的方法：按机组、设备平均分配，分期递增形式， 小幅度连续递增，抛物线型递增。/,主

11、生产计划 MPS: 在综合生产计划的原则下,将综合计划中的系列产品分解为每一具体时段的生产数量(产品出产进度的安排)。,b.对需求变动、供应松散的企业,常采用的方式：均衡安排（以库存来满足需求，调节生产），变动安排（调整设备、人力、转包等），混合安排。 2、成批生产类型企业 一般原则： 经常生产和产量较大的主导产品首先生产，以细水长流，均衡安排；同类型、同系列的产品尽可能同期连续生产；新老产品交叉安排；考虑物资供应、生产技术准备与产品出产进度的衔接；复杂产品与简单产品合理搭配。 3、单件小批量生产类型企业 一般原则： 已明确的任务首先安排；保证生产技术、物料、设备的充分准备；出产期与交货期的准

12、时；设备、人员、生产能力的均衡。,抛物线型递增 小幅度连续递增 分期递增形式 按机组、设备平均分配,五、如何使计划具有严肃性与灵活性,核心,第五章 作业,1、企业为什么应编制运作计划？ 2、有人讲，目前是按照市场需求变化来组织企业生产， 因此企业实际上没有必要做计划，你认为这种说法对吗？ 为什么？/,3、复习思考题P. 97-98 第1、3、5题,案例分析,注:作业计划见第11章,主生产计划解决的核心问题：,生产计划指标的合理分配安排； 资源的有效利用。,生产运作计划 案例分析,某厂2002年生产方案决策,某厂是一家生产家用电器产品的中小企业。 近年来家电产品市场竞争激烈，实力雄厚的大企业如长

13、虹、康佳、海尔、美的等电子电器产品厂，它们既生产大型的电子电器产品，也生产小型的电子电器产品。面对激烈的市场竞争局面，为了求得生存，至使像本案某电器厂这样的中小型企业，在年底制定第二年的生产方案时，迫使他们必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两方面进行生产方案的制定与选择。 该厂在2001年11月底由厂长主持，召开了2002年生产方案讨论会，到会人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。会上厂长指出，面对日益竞争的市场形势，2002年的生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利

14、润应高于今年的目标利润，达到350万元以上。厂长要求大家根据本厂的实际情况，献计献策，制定可行的生产经营方案。 会上供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将比今年的价格上涨10%，而产品价格却要下降5%。 会上经过大家讨伦，提出了两个比较可行的方案。,质检部门与技术科的同志认为，本厂目前产品的废品率较高，达到9%，而劳动生产率也比较低。造成这些问题原因，既有设备方面的因素，也有生产组织管理方面的因素。他们提出应加强生产组织与企业管理工作，特别是加强质量管理工作，这些工作做好了，估计可使废品率降低2.5%。经测算，在原材料涨价的情况下，至少可使每件产品变动成本降低0.9

15、元以上。另外分析本企业主导产品在市埸上的情况，该产品巳经进入市埸4至5年，巳经相当成熟，维持目前高需求的时间不会太长了。所以应投入新产品，作为扩大销售收入，增加利润的新途径。技术科巳经设计了一种新产品，这种产品在2001年的试销价格为117元，单位产品的变动成本,生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨，产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，一个办法就是扩大生产量。但从实际看，本厂2001年的生产能力巳经饱和，2002年要靠现有设备来扩大产量增加利润巳不现实。且工厂现有生产线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率，也常出不合格品，增加了产品的生产成本。他们提

16、出，购进几台新设备，资金约需40万元，资金来源由银行贷款，根据目前形势，可以实行税前还款。投资资金分4年等额归还，年利率5%，银行方面不会不同意。经测算，这样如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上。购买设备虽然使固定费用增加到280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可使单位产品成本费用降低5%，保证350万元目标利润的实现。,会上一些同志认为，投放新产品，可能影响本厂老产品在市场上的地位，影响老产品的销售，从而降低收入。但老产品是企业目前的主要收入产品，万一新产品失败，老产品又受冲击，对企业的损失就相当大。而对中小企业来说，他们认为主要是保利润的实现。因此应实行摸仿性的生产方案，不应推行产品创新这样风险大的生产方案，毕竟350万元利润完成是硬指标，关系到企业的生存与安危。,为58元。从该产品在市场上试销的情况看，如果投产，预测明年的订货不会少于5万件。该产品可以