项目计划与进度控制教材

《项目计划与进度控制教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目计划与进度控制教材（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,项目计划与进度控制 （Project Planning and Scheduling Controlling）,刘振元 华中科技大学系统工程研究所 2009年3月,2,课程纲要,第一部分：项目计划与进度控制概要,第二部分：网络计划技术-CPM 第三部分：网络计划技术-PERT 第四部分：项目进度控制方法 第五部分：项目计划高级主题 1、工程供应链多级集成计划 2、关键链项目管理,3,第一部分 项目计划与进度控制概要,计划 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 三个问题： 1、确定组织目标； 2、确定为达成目标的行动时序； 3、确定行动所需的资源比例。 计划通常需要在多

2、个方案中进行分析、评价和筛选。,4,项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出安排。 项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,1、项目计划,5,项目计划的目的,项目计划便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员以及项目委托人、承包商之间的交流沟通，项目计划是沟通的最有效工具。 从某种程度上说，项目计划是为方便项目的协商、交流及控制而设计的，不在于为参与者提供技术指导。,6,项目计划的作用,确定任务范围，落实责任，制定时间表； 确定项目实施规范； 确

3、立各成员及工作范围、责、权、利； 促进项目沟通，保证工作协调一致； 提供项目控制基线,7,项目计划的原则,目的性：围绕项目目标来展开； 系统性：项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划都不是孤立存在，制定出的项目计划具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，从而使项目计划形成有机协调的整体。 经济性：不仅要求高效率，而且要有高效益，以尽可能低的成本获得尽可能高的收益。,8,项目计划的原则,动态性：项目的生命周期决定了项目计划的动态性，项目组织不断适应环境变化； 相关性：考虑各个子计划之间的相关关系； 职能性：不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，而是以项目管理

4、的总体和职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。,9,项目计划的形式,项目计划贯穿于项目生命周期全过程，在项目实施过程中，项目计划不断得以细化、具体化，同时又不断修改和调整，形成一个动态体系。 按照计划制定过程，项目计划包括概念性计划、详细计划和滚动计划三种形式。 概念性计划：自上而下的计划，确定初步的工作分解结构，根据分解所得任务进行估计，得出最高层的项目计划，描述了项目的战略导向和重点。 详细计划：自下而上与自上而下相结合。 滚动计划：随项目推进，分阶段的重新估计自上而下计划制定过程中所确定的进度和预算，自下而上修订详细计划。,10,项目计划的种类,工作计划 人员组织计划,技术计划

5、文件控制计划 应急计划 支持计划,11,项目计划的内容,按照项目管理的知识领域划分 项目范围计划 项目进度计划 项目费用计划 项目质量计划 项目沟通计划 项目风险应对计划 项目采购计划 变更控制计划,12,2、项目计划集成,13,2、项目计划集成,14,2、项目计划集成,中国项目管理知识体系： 项目计划集成是应用系统论、控制论等思想、理念和技术方法，以整个项目计划有序化为目标，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各领域计划的协调与整合为主要内容而开展的一项综合性管理活动。 项目计划集成强调以项目目标为导向，对项目各类计划进行协调与平衡，从而保障项目在不断变化的环境下顺利实施。,15,项目计划集

6、成,项目计划集成的依据： 项目初步范围说明书； 项目各领域计划； 事业环境因素：任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度，比如组织文化与组成结构、政府或行业标准、基础设施、人力资源、人事管理、公司工作核准制度、市场情况、利益相关者风险承受能力、商业数据库、项目管理信息系统； 组织过程资产：在制定各类项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产，比如组织进行工作的过程与程序、组织整体信息存储检索知识库等；,16,项目计划集成的方法与工具： 项目管理方法体系； 项目管理信息系统；,项目计划集成,17,项目计划集成,项目计划集成的方法与工具： 专家判断：知识来源

7、包括 实施组织内部的各单位； 咨询公司； 包括客户或赞助人在内的利益相关者 专业和技术协会 行业集团,18,项目计划集成,项目计划集成的结果：完整的项目计划体系。 项目业务计划：通过策划、分析讨论和安排对项目的实施进行设计和规划，用以指导、监督和检验项目的具体业务过程； 项目管理计划：确定了执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，用以对项目实施过程中可能出现的问题进行平衡和协调。,19,3、项目计划过程,项目计划管理的基本问题 项目计划编制过程中必须清楚五个基本问题： 项目做什么？ 如何做？ 谁来做？ 何时做？ 花费多少？,20,项目计划准备工作,对目标和任务进行精确定义； 详细的微观的项目环

8、境调查； 项目结构分析； 定义各项目单元基本情况； 制定详细实施方案。,21,项目计划基本步骤,九个步骤： 定义项目交付物：最终产品和中间产品。 举例，系统设计项目标准的项目产品为： 系统需求报告； 系统设计报告； 项目实施阶段计划； 详细程序说明书； 系统测试计划； 程序及程序文件； 程序安装计划； 用户文件。,22,项目计划基本步骤,九个步骤： 确定任务：自上而下进行项目工作结构分解(WBS)；,23,项目计划基本步骤,九个步骤： 建立逻辑关系图； 为任务分配时间； 确定项目组成员可支配的时间； 为任务分配资源并进行平衡； 确定管理支持性任务； 重复上述过程直到完成； 准备计划汇总。,24

9、,4、项目控制基本原理,控制：,25,项目控制基本原理,失控,受控,控制效果：,26,项目控制类型,27,项目控制基本原理,项目控制过程： 制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准； 衡量项目实际工作状况，获取偏差信息； 分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动。,28,前文回顾,项目计划 项目计划集成 项目计划过程 项目控制基本原理,29,6、项目进度计划,项目进度计划：表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。 通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。 总体进度计划 分项进度计划 年度进度计划,30,7、项目进度计划方法,项目进度计划的方法： 甘特图 里程

10、碑计划 网络计划,31,甘特图,进度计划中最常用的工具,最早由Henry L.Gantt于1917年提出.,32,由于其简单、明了、直观，易于编制，成为小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。 在大型项目中，常常作为高层管理者了解全局、基层安排进度中有用的工具。 缺点：不能表达工作间的关系，不能描述关键点，因此，对于复杂项目不太适用。 实例：本科生毕业设计、会议组织。,甘特图,33,里程碑计划,以项目中某些重要事件的完成或开始时间为基准所形成的计划。,34,是一种战略计划或项目框架性计划，以中间产品或可实现的结果为依据。 显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每个阶段

11、应该达到的状态，而不是如何达到。,里程碑计划,35,网络计划技术,用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。 网络计划是在网络图上加注工作的时间参数等而编制形成的进度计划，包括两部分：网络拓扑图、网络参数。,36,网络计划技术,37,20世纪50年代后期起源于美国 1957年，J.E. Kelly & Morgan Walker合作提出CPM(Critical Path Method)网络计划，应用于美国杜邦化学公司的设备检修和新厂建设工程，由于实施网络计划，使工程工期缩短、成本降低。 比如，检修生产氯丁橡胶半成品的设备，以前检修时设备停车时间为125h

12、，应用CPM，降低为93h，后来又进一步减少到74h。,网络计划技术,38,1958年，美国海军特种工程部为研制一种新式武器北极星导弹，开发了PERT(Program Evaluation and Review Technology),将一个由3800家承包单位和部门参加的、约6万个工作组成的、技术极端复杂的研发项目提前两年完成，节约了大量资金。 1962年起，美国国防部规定，凡是工程承包单位都必须采用PERT网络计划编制项目施工进度计划,网络计划技术,39,1966年，GERT； 1967年，DCPM； 1960s，VERT。 我国对网络计划技术的推广应用也很早。 1965年，华罗庚首先在我

13、国推广应用了这些新的计划管理方法，“统筹兼顾、合理安排”，把这种网络计划技术称为“统筹法”。,网络计划技术,40,比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有。开水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火已生了，茶叶也有了。怎么办？ 办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。 办法乙：先做好一些准备工作，洗开水壶，洗壶杯，拿茶叶；一切就绪，灌水烧水；坐待水开了，泡茶喝。 办法丙：洗净开水壶，灌上凉水，放在火上；坐待水开，开了之后急急忙忙找茶叶，洗壶杯，泡茶喝。,1980s，工业和民用建筑、水利水电、交通运输等工程项目上广泛推广网络计划技术。,网络计划技术,

14、41,8、项目进度计划方法的选择,考虑几个方面的因素： 项目规模大小 项目复杂程度 项目紧急性 对项目细节掌握的程度 有无相应的技术力量和设备 客户的要求 进度计划工作的预算,42,9、项目进度计划编制过程,八个步骤： 第一步：项目描述； 第二步：项目分解； 第三步：工作描述； 第四步：工作责任分配； 第五步：工作先后关系确定； 第六步：工作时间估计； 第七步：绘制网络图； 第八步：进度安排,43,项目进度计划编制过程,第一步：项目描述； 用表格的形式列写出项目目标、项目范围、项目如何执行、项目完成计划等内容。 目的是对项目的总体要求做一个概要性说明 项目描述的依据是：项目的立项规划书、已经通

15、过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,44,项目进度计划编制过程,第一步：项目描述；,45,项目进度计划编制过程,第二步：项目分解； 将复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。项目分解的工具是工作分解结构原理，是一个分级的树型结构，对项目工作由粗到细的分解过程。,46,项目进度计划编制过程,第三步：工作描述； 明确描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求。 结果是工作描述表和项目工作列表。,47,项目进度计划编制过程,工作描述表,48,项目进度计划编制过程,工作列表,49,项目进度计划编制过程,第四步：工作责任分配； 明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过

16、程中的管理协调。 依据是工作分解结构图表和项目组织结构图表； 结果是工作责任分配矩阵/表。,50,项目进度计划编制过程,第四步：工作责任分配；,-负责；-参与；-监督,51,项目进度计划编制过程,第五步：工作先后关系确定； 任何工作的执行都必须依赖于一定工作的完成，也就是说他的执行必须在某些工作完成之后才能执行，即工作的先后依赖关系。 两种：1、工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。 2、人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 确定工作先后依赖关系的原则是：先确定逻辑关系，再确定组织关系。,52,项目进度计划编制过程,第六步：工作时间估计； 工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。 作为进度安排的基础，必须对工作的持续时间作出客观正确的估计。 工作时间估计太短，工作中会造成被动紧张的局面； 估计太长，会使整个工程拖期延长，影响项目目标。 不应受工作重要性和工程完工期限影响，将工作之余正常的独立状态进行估计，通盘考虑。,53,项目进度计划编制过程,工作时间估计的数据基