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1、生产计划与进度控制,一些工厂内常见的现象,停工待料 无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器 前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的你却拼 命过来 工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水 一样顺畅的流下去 生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达 成率低，生产计划表不具威望 生产计划表变动频繁，不是追加，就是取消 紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身 交货经常延迟，影响公司信誉 生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产 计划 材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难,生产计划与进度管理内容,主要在规划自产品销
2、售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划，确保给顾客所承诺之交期 制订完善的生产管理运作系统 制订短、中、长期的销售计划 自身的产能事前建立分析资料 生产前做好完善的生产计划 配合良好的物料控制 生产中做好进度控制与及时的调整,产能负荷分析,产能分析主要针对产品： 1 做哪些产品 2 产品的制程 3 每个产品使用的机器设备（设备负荷） 4 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷） 5 材料的前置时间 6 生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷） 一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析,人力负荷分析,依据期
3、间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力 ,人力负荷分析,设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下: 计划生产总标准时间 人员需求= - * (1+宽裕度) 1人1天工作时间*工作日 宽裕度设定为15% 299304 人员需求= - * (1+15%) =32人 (60分*8)*23 比较现有人力 如现有人力为30人,则需求人员-现有人员=需增补(或多余人员） =32-30=2人 申请增补 不足时即时向人事部门申请增补,机器负荷分析,生产机器设备分类 计算各种机器设备的产能负荷 例: 焊接机每分钟3PCS 实际时
4、间=1分/3PCS=0.33分/PCS 标准时间=实际时间+宽裕时间 设定宽裕率为20% 则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS 产能=作业时间/单件标准时间 设定作业时间为8小时 则每天产能=480/0.40=1200PCS 如焊接机总共有10台,开机率为90% 则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS,机器负荷分析,将期间内生产计划所需用之机器统计,每种机器设备的合计计划生产数/计划生产数=每日应生产笋,机器负荷分析,比较现有机器设备负荷 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延
5、长工时来提升产量 机器设备之增补 机器设备增补周期较长 若对于生产的要素，尤其是机器设备及人力，通用充分的标准资料，迅速估算出因生产的产品或数量上的变化，所产生的负荷变化，则生产管理人员，对于因应产量的升降，则能有充分的准备时间，及正确的派工排程，能给生产计划之达成取得先决的条件,机器负荷分析,短期的产能调整 在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能方法有：,销售计划与生产计划,生产型式 存货生产型 即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做 销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 订货生产型 即接到客户订
6、单后才开始安排生产 年销售计划 做年销售计划考虑项目应包括： 客户别 产品别 订货数 交货时间,销售计划与生产计划,年销售计划 缺乏良好的销售计划产生之后果： 因材料、零件的购置时间，使交货期拉长 因机器设备未能有充分时间准备，无法很快的提升产量 销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减造成无序，旺季时， 新人多或淡季时大量裁减人员，影响效率及产品品质 年计划例子 年度销售计划准确度，营业部门一般应控制在90%以上，生产管理 及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员、机器、 材料、场所之准备 好销售计划 好生产计划 依进度顺畅生产 及时交货,销售计划与生产计划,月计划 周计划 产销
7、协调 协调内容： 出那几笔货 哪些客户 哪些产品、数量 总数量 协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的窨作为营业部 紧急订单追加用 协调步骤 营业部门提出次月销售计划 生管部门提出次月生产计划 物料部门依据生产计划，提出物料采购计划 采购部门依物料申购单提出进料计划,工作指派, 在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单 部门别生产计划 同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，部门与部门间能保留有1/3 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多 工作指派原则 生产乱象 订单未能依与客户所订之交期
8、如期交货，导致客户天天催货，业务人员 穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门疲于奔命 生产乱象之原因 营业部门未有事先的销售计划 营业部门未按照销售计划接受订单，大量超额接单 生产部门未有完整的产能分析 生管的生产计划未与营业的销售计划同步 生产部门的产能计划未与营业部门的销售计划协调同步 物料控制未与生产计划同步 采购材料、零件进料延迟或品质不良 关键性机器设备故障，修理期过长,工作指派,工作指派原则 生产乱象之原因 生产中品质不良返工重做 进度管制不彻底 紧急订单插入多 生产能力未达生产计划标准 进度落后之措施 提升产能 增加瓶径工程之人员及机器 必要进增加轮班 委外 协调出货计划 减
9、少紧急订单之插入 延长工作时间,工作指派,排程优先原则 交货期原则 交货期愈前，正常来说当然优先排产 客户原则 重要客户重点管理 瓶径原则 工程瓶径，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产 工序原则 愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意,日程基准,产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 采购材料、零件需要时间 物料运输需要时间 基准日程的规划 整个流程如何衔接 整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单 流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为： a. 营业部接订单的标准交货前置时间 b. 生管做生产计划的依据 c. 各工段进度控制的依据 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法 即销
10、售计划的出货日期确定后,生产计划物料计划采购计划在 日程中如何的配合,存货与订货生产,存货生产与订货生产的优缺点 订货生产 依客户订单再来购料,材料与成品没有积压,出货慢 存货生产 靠市场预估及成品的库存量做调节,备料有序,生产计划好安排,进 度控制顺畅,出货快速,生产进度管制,进度管制流程 1.营业部依产能负荷作为每个月接订单之依据 2. 营业部依接订单及工厂产能协商生管部门排定出货计划 3. 生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销售计划,排队定 季、月、周生产计划 4. 物控人员依生产计划,材料表(BOM)及物料库存表分析物料需求 及提出申购,并协商采购做进料计划 5. 物控人员与采购
11、人员确实跟催及控制进料计划 6. 物料仓依制单时间提前备好所需物料,遇有不足迅速向物控反应 7. 生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈,生管加以控制及调整,生产进度管制,进度管制范围 1. 事务性的进度 接到客户订单后到物料分析,订购的时间控制 2. 采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制 3. 检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制 4. 委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制 5. 生产进度 本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制,生产进度管制,进度管制方法 1. 批量管制法 2. 订单管制法 进度管制工具 1. 管制图(Gantt图) 2. 管制看板 3. 制造命令单 4. 生产日报表 生管组织,THANKS!,
