生产制造成本管理与控制讲义

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1、1,生产制造成本 管理与控制,XXXX咨询公司 资深生产管理专家刘立户,精益制造，步步为赢之4-3,2,本次课程提纲,标准化生产管理 生产成本五三模型 低效生产工序管理 生产中的不良动作 质量成本管理与控制 成本分析会与成本管理 搬运改进与成本控制 车间管理与班组建设4-3之安全,讲义中部分内容作为资料提供，并不全部讲解,3,一、标准化生产管理,4,搬运的七种方式与符号,5,标准工序的建立与改进,生产作业流程图： 生产现场平面布置图+产品工艺流程+（5+6+7） 作业单元数量不再增加的时候，就建立了标准的生产工序 利用PDCA对标准工序进行持续的改进 作业单元集合的定义与应用,6,标准工时的标

2、定与改进,7,标准工时的构成,8,标准工时的条件,基本前提： 生产现场5S的有效实施 有序的生产管理 经常性的员工技术培训 基本条件： 正常合理科学的作业环境 确定而合理的工作方法 胜任的合格员工 正常的速度,9,观测板,10,观测专用纸,11,标准工时样本参考,12,标准用料与标准用工,13,二、生产成本构成五三模型,可见成本 人工成本：奖金工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 不可见成本 库存资金成本：资金占用 质量成本：不合格品、废品 浪费成本：七种浪费,14,设备成本,设备购买管理 采购成本控制 设备生产能力 评估 设备

3、使用管理 使用说明书的 编制 操作工的培训,设备维修管理 故障维修管理 备品备件管理 维修工具管理 设备维护管理 设备维护计划 系统大检修,15,能源成本,16,管理成本,17,库存资金利息与机会成本,18,质量成本,19,浪费成本,（1）、生产过度的浪费 （2）、停工等待的浪费 （3）、搬运的浪费 （4）、加工本身的无效浪费 （5）、库存的浪费 （6）、动作的浪费 （7）、制造不良的浪费,20,三、工序分析改进与成本管理,工序的症结在哪里？ 工序分析的方法与工具 工序分析的过程与方法,21,工序分析法,什么是工序分析？ 按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现

4、象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。 工序分析的目的工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。 工序分析也是工序管理、搬运管理、布局研究、作业编制顺序规划等的资料获取手段。,22,人机关系的符号,23,工序分析法的种类,工 序 分 析 法,事务工序分析法,联合工序分析法,作业人员工序分析,产品工序分析法,共同作业分析法,人-机器分析法,24,产品工序分析法,什么是产品工序分析法？ 以原材料、零部件或产品为对象，分析工序时如何进行的，是将着眼点放在物流方面进行分析调查的一种方法。 产品工序分析一般包括四种类型：,25,产品工序分析的目标,产品工序

5、分析的目的是设计或改善作业顺序，必须遵循“改善四原则”。 是否有不必要的停滞？ 搬运次数是否太多？ 搬运距离是否太长？ 搬运方法是否存在问题？ 加工与检查是否可以同时进行？ 研究和分析以下三项是否适当？ 设备配置、作业顺序、作业分配,26,产品工序分析七步法,预备调查 绘制工序流程图 测定并记录工序中的必要项目 整理分析结果 制定改善方案 改善方案的实施与评价 使改善方案标准化,27,产品工序分析案例预备检查,调查现场数据与资料： 产量：计划量与实际产量 产品标准与内容 检查标准 设备布局 生产作业流程图 原辅材料,28,绘制工序流程图,29,测定记录必要项目,30,整理分析结果,31,制定改

6、善方案,32,改善方案实施与评价,33,改善方案标准化,34,作业人员工序分析法,按照作业顺序调查作业人员的作业动作，将这些动作图表化，找出问题点并加以改善的分析方法称为“作业人员工序分析法”。 作业人员工序分析的目标： 是否存在不必要的待工？ 移动次数是否太多？ 移动距离是否太长？ 加工与检查可否同时进行？ 以下三项是否合理： 设备配置、作业顺序、作业分配,35,作业人员工序分析的七大步骤,进行预备调查 绘制工序流程图 测定并记录工序中的必要项目 整理分析结果 制定改善方案 改善方案的实施与评价 使改善方案标准化,36,事务工序分析法,以信息的流程为中心进行调查、改善的手法，就是事务工序分析

7、法。 事务工序分析法包括： 检查记录 原材料、半成品、成品的收支管理 故障、事故发生的记录及处理、统计汇报等 作业人员的出勤等等 要求： 必须正确无误，如何防治出错 必须在必要的时候送达必要的信息 是否消除了不必要的信息 是否花费了太多的时间,37,四、生产中的不良动作浪费,动作浪费的表现 动作分析的工具 动作分析的应用,38,动作改善的操作,动作改善的目标 不经济、不均衡、不合理,39,动作改善四个原则,40,作业改善的顺序,问题的发生与发现,现状分析,重点问题的发现,制定改善方案,改善方案的实施,管理循环图的运作,实事求是分析,客观分析,定量分析,记号化， 图表化分析,41,基本动作分析法

8、与作业改善,基本动作分析的三大类,42,基本的十八个动作3-1,43,基本的十八个动作3-2,44,基本的十八个动作3-3,45,基本动作分析改善的十一个要点（1）,1、要使双手同时向两个相反的方向运动，并排除双手“玩”的现象：,46,基本动作分析改善的十一个要点（2）,2、作业时是否做到了最大限度地减少眼睛的运动：,47,基本动作分析改善的十一个要点（3）,3、作业时尽量减少身体的扭转动作：,48,基本动作分析改善的十一个要点（4）,是否 存在 “保持” 某一 动作 ？,49,基本动作分析改善的十一个要点（5）,需要加工组装的材料、零部件的提取是否方便？,50,基本动作分析改善的十一个要点（

9、6）,6、所使用的工具是否放在一抓住就可以使用的地方？ 分析一下拿取钢笔动作,51,动作分析改善十一个要点,52,改善统计分析步骤2-1,53,排列图,54,改善统计分析步骤2-2,55,排列图,56,五、质量成本及其管理,57,质量成本的概念,50年代，质量专家朱兰和费根堡姆等人首先提出质量成本概念。 ISO/CD-8402-1中对质量成本的定义：总成本的一部分，它包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。,58,质量成本项目设置和分类,59,鉴定成本,60,内部损失成本,61,外部损失成本,62,质量成本构成特征曲线,63,质量成本构成比例,一般情况下，四大质量成本

10、费用的构成关系为：内部故障成本约占质量总成本的2530%,外部故障成本约为20-30%,鉴定成本约为40%,预防成本约为10%。,64,质量成本曲线放大图,65,质量成本管理,质量成本预测和计划 质量成本分析和报告 质量成本控制和考核 质量成本构成比例和特征曲线,66,质量成本预测和计划,质量成本预测一般可以采用： 经验判断法 计算分析法 比例测算法 质量成本计划 主要产品单位质量成本计划 全部产品质量成本计划 质量费用计划 质量成本构成比例计划 质量改进措施计划,67,质量成本计划计算方法,68,质量成本分析和报告,质量分析的内容 质量成本总额分析 质量成本构成分析 质量成本与比较基数的比较

11、分析 质量成本报告的主要内容 质量成本计划执行和完成情况与基期的对比分析 质量成本四个组成项目构成比例变化分析 质量成本与相关经济指标的效益对比分析 典型案例和重点问题的分析和解决措施 效益判断的评价和建议,69,指标分析法,70,指标分析法,71,指标分析法,72,质量成本趋势分析,73,质量成本控制和考核,控制步骤 事前控制 事中控制 事后控制 控制方法 限额费用控制方法 围绕生产过程，重点提高合格率水平的方法 运用改进区、控制区、至善论区的划分方法进行质量改进、优化质量成本的方法,74,六、成本分析会与成本管理,成本分析会,75,生产系统三大会议,76,成本KPI指标系统的管理,生产系统

12、各个部门的成本KPI指标确定 对KPI指标进行跟踪统计和分析 制定科学合理的成本KPI指标目标并进行分解 利用目标管理法进行考核与管理 制作成本分析会报告 通过成本分析会进行成本管理,77,KPI指标体系的建立与PQCDSM,78,生产成本KPI指标参考质量,质量部成本KPI指标参考 质量部质检消耗材料总成本 质量部QC活动投入产出比 质量部管理费用,79,生产部成本KPI指标参考生产,生产部（车间）成本KPI指标参考 质量成本：损失成本 材料成本：停滞物料占用资金额度 能源消耗：电力、煤、天然气、水 人工成本：工资产值比率 管理费用：生产部管理费用 ,80,基于成本拟减的目标考核,根据目标管

13、理系统，逐级制定相应的考核办法，并通过成本分析会予以落实与执行； 根据中策集团的具体情况，建议制定五级成本管理绩效考核系统： 岗位、班组、车间、分厂、集团,81,五级成本拟减考核系统,岗位级别：基于岗位上具体成本目标的考核，与个人的奖金与工资挂钩； 班组级别：基于各个岗位完成情况的综合目标及班组级的具体成本目标的考核，与班组长个人及班组所有成员收入挂钩；,82,五级成本拟减考核系统,车间级别：基于各班组完成情况的综合目标及车间级的具体成本目标的考核，与车间管理者个人及车间所有成员收入挂钩； 分厂级别：基于各车间完成情况的综合目标及分厂的具体成本目标的考核，与分厂相关管理者个人及分厂荣誉挂钩；

14、集团级别：基于各分厂完成情况的综合目标考核，与集团相关管理人员收入挂钩。,83,基于成本避免的激励考核,基于QCC系统和改善章程，对任何员工个人、QC小组等，基于改善所取得的经济效益而进行的激励； 在（1）的激励措施基础上，基于班组、车间、分厂而进行的、基于改善所取得的经济效益而进行的、逐级的团队和个人激励： 班组、车间、分厂、集团,84,成本管理全员参与层次,85,成本分析会层次,86,有效的成本分析会,87,成本分析会报告编制要点,控制图反映目标完成情况； 鱼刺图分析成本变动原因； 排列图列出核心影响原因； 对策表制定解决方案甘特图明确行动计划。,88,成本分分析会报告构成,各个部门月度K

15、PI成本与年度目标控制总体对照值； 上个月各个部门具体KPI成本指标完成情况分析； KPI成本异动原因分析、重点问题分析、解决措施、时间承诺、跟进人 各个部门重复2-4步； 其他内容。,89,建立高效成本信息通道,通过公司内部网络，建立成本统计与分析信息通道。信息通道须具备以下的功能： 成本KPI指标预警系统的应用； 各级级别KPI成本指标完成信息； 各级成本改善信息通告； 重点成本控制工作的监控； 其他成本管控内容。,90,及时提醒、预防为主,相关部门必须在不断完善成本统计和分析工作的基础上，做好以下的工作： 根据控制图，及时发出成本预警； 提前控制而不是事后控制； 建立基于各个级别的KPI

16、成本指标的预警系统，并建立相应的预警信息通道。,91,成本预警系统的构成,92,成本预警体系的设计过程,建立成本预警体系的前提 策划以及建立成本风险预警指标体系 设计成本预警指标 设计成本预警报表 确定成本风险警戒线和极限 及时预警和预报成本风险 成本风险的应急准备和响应 定期进行组织培训交流,93,七、改进搬运降低成本,活性系数及其应用 搬运分析的基本步骤 搬运改进的六个着眼点 搬运分析表,94,活性系数,95,活性分析图表,96,平均活性系数,平均活性系数 活性系数总和 平均活性系数= 作业工序数 根据系数的参考目标 0.5，有效利用集装箱 0.51.3，有效利用动力搬运 1.32.3，有效利用传送带 2.3，从设备和手法方面减少搬运工序数,97,不合理搬运分析,无效搬运（移动）距离 无效搬运系数= 有效搬运距离,98,搬运工序分析步骤,99,搬运改进的六个着眼点,100,搬运工序分析,搬运工序分析和配置图式搬运工序,101,八、车间管理与班组建设4-3,模块化的班前会,102,模块化的班