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1、 小组成员：易斌、韦昌力、蒋海峰、王鑫 长安微车策划 罗兰贝格管理咨询公司成立于1967年，目前在全球处于领先地位。罗兰贝格在全球27个国家设有39家分支机构，共有约2000名员工，并在国际各大主要市场成功运作。罗兰贝格管理咨询公司是一家独立咨询机构，由约200名合伙人共同所有。 一、渠道设计影响因素 渠道的设计必须适应变化的市场环境，又必须以最低总成本传送最重要的消费者信息，最大限度的令顾客满意。要考虑目前渠道的营销状况，覆盖的市场范围及对公司的效绩，面临的挑战，渠道的现状分析，企业的战略目标，营销目标，分销目标及其与现有渠道的匹配程度，了解外部环境等因素。 1.行业分析： 中国微车业总体上
2、已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求 渠道战略：长安微车选择对抗型渠道战略。 长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求 根据公司总体战略定位，长安微车今后几年的销售目标必须明显高于市场平均增长速度。同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为2002年销售的主档产品。 从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略 只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求。 2竞争者渠道状况（昌河和五菱）： 分析竞争者的渠道状况，分析竞争对手如何保
3、持自己的市场份额，如何运用营销手段支持渠道成员等。 采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段。 昌河的渠道模式注重差异化和强化对渠道的控制力度。 五菱将紧紧围绕骨干经销商培养和品牌建设进行销售渠道调整。 利用综合的电子商务战略在销售和渠道方面支持中国微车制造商实现战略目标成为可能。 昌河在电子商务建设方面已迈开实质性步伐。2消费者特点：购买特点，行业集中程度，消费者数量。 今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢，消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场竞争日趋激烈 品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要消费者：要求更
4、加有个性化，消费差异化更加明显，品牌忠诚度不断下降，品牌转移速度快，消费者个性特征对购车决策影响明显上升。 3产品特点： 市场竞争使得产品技术和质量日趋同质化。 汽车生产厂家不断提出变化产品组合应对不断变化的市场环境，努力提升产品价值进入高价格层次，以及新的竞争对手不断进入主流市场。 4市场因素： 采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段 总休市场增长速度放慢；消费群体重心向二、三级地区转移；价格/利润水平持续下滑；购买行为/要求多样化。 5企业因素： 为了追求精益经营模式，制造商将其营销的影响力不断扩大，以求控制渠道。 长安现有网点平均零售能力
5、明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低。 价格定位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整。分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损。 解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售。 商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性。 新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大。 分销渠道的选择 企业要根据市场和行
6、业竞争的状况，设计出适合自身情况，符合企业目标的分销系统。选择长短渠道及宽窄。 根据选择与产品匹配的渠道的原则，汽车微车行业产品大重，单位价值高具有一定的技术性，耐用性强，生命周期长，所以汽车行业一般选择短渠道。又因为高技术性和必要的售后服务，所以渠道要较窄。 制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则：渠道成长性、渠道可控性、渠道经济性、渠道适应性、渠道安全性。 长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力 罗兰贝格提出两种模式，模式A：垂直双线渠道，模式B：垂直单线渠道。 罗兰贝格建议长安能够采用模式B：模式B有利于长安公司对区域市场
7、进行规范和统一管理，防止经销商利用其在总部直接进货在货源和价格方面的优势冲击市场各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性。 在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台 。 渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标，根据六个主要因素决定网络密度和网点数量。 分销渠道的管理 1、渠道成员的选择： 直供商单一,便于总部与大商家的
8、管理和沟通，现款现货便于回款和进行财务控制，省分公司统一对区域市场进行管理和控制，减少直供商与一般经销商的矛盾,直供商的利益可在销售政策中予以体现，直供商与区域分公司存在冲突,增加区城市场管理难度，直供商与一般经销商存在冲突,容易造成市场混乱。 2、对激励渠道成员： 通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为。 各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性。 通过各种层次的专业培训，通过赛马的激励策略建立长安的营销精英团队。 总体来讲，对渠
9、道成员的直接激励比较少，不能很好的调动他们的积极性。 3、评估渠道成员 对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架。通过市场吸引力和经销商行为对经销商进行评估组合分为：战略合伙人，潜在的市场专家以及淘汰者。 把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果。 4、调整分销渠道 根据长安总体渠道的发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体的分三个步骤（见案例）。通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性。 长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持。差
10、别化支持：销售奖励/内部激励，资源额度分配，管理目标/职能，组织结构/形式。标准化控制：核心业务流程标准化、供货价格标准化、盈利控制标准化、资源投放方向控制。 渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位。在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式,但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开,长安直销网络与经销商网络平等竞争,共同发展。调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能。各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能。区域
11、(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题。 实施渠道调整的方式有三种，罗兰贝格建议采用第三种方式选1-2个省进行方案试点后，再分省逐步调整，省内调整一步到位。 在分销渠道建设方面，罗兰贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略，通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力，建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道。罗兰.贝格建议通过长安销售展场的“六一工程”将渠道建设与品牌建设结合起来。通过一系列措施来建立强化本企业渠道的实力，削弱竞争对手渠道的实力。争取渠道内的最大销售份额,最大限度地利用渠道的销售能力。 分销渠道的控制 采用RACE渠道控制工具
