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1、公司在转型过程中存在的关键问题前言：多年来，我一直思考中小企业发展中的瓶颈问题，一直寻求促使企业不断突破、茁壮成长的方法。过去16年来，通过专业的管理学习和在不同类型企业的工作经历，深刻领会到企业发展需要解决的一些关键问题。无疑，XX公司目前是成功的，经过二十多年的发展，已成为传输设备行业的佼佼者，也在行业内建立了一些口碑，同时公司又于今天五月份成功上市。但是，过去成功的经验和过去的工作习惯往往成为限制企业进一步发展的障碍，因为企业的规模变了、市场需求变了、经济形势变了。如何把企业从成功推向下一个成功，是公司高层面临的严峻挑战。改变观念是公司管理突破的先决条件对于中国现阶段的小有成就的企业老板
2、们，管理学界有一句经典描述：用封建思想活在民主时代、以家园思想活在全球时代、以小农思想活在市场时代，它深刻揭示了这些老板们的思想观念、现实矛盾和内心的挣扎。企业的规模是由老板的思想格局决定的，ISO9000的基本原则也强调领导作用，只有老板的思想解放了、境界提高了，才能打破旧有的企业经营模式，公司的管理突破和经营业绩的突破才有可能成功。当然，有效的管理是自上而下的动力传递，老板的观念突破了，但公司高层领导的思想观念没有跟上，老板的要求、公司的目标都将被销蚀掉，无法转化为行动结果。华为在引入规范化管理时，也曾面临层层阻力，老板任正非曾提出一个响亮的口号：不换思想就换人！老板的决心定了，也需要建立
3、一个强有力的领导班子贯彻其的思想，否则不能形成合力，甚至老板的思想被高层劫持和绑架，到了执行阶段就会出现雷声大雨点小的结果。企业的中层管理人员是经营战略的执行者，在思想层面很容易同高层达成一致，需要高层能传达清晰的指令和实施方法。中层对改革的阻力比较小，需要培训他们接受新的思想、帮助他们理出具体的作业方法。基层管理人员和一线操作人员是工作任务的执行者，怎样要求怎样做，更多方面关注的是个人收入问题，对工作政策的关注度不高。XX公司老板的思想观念具有前瞻性，也有信心、有能力推动公司的变革。但是，目前公司的高层是没有达到与老板同样的思想高度的，在很多场合对于公司规范化管理的要求、目标绩效考核都存在抵
4、触情绪。经营管理核心团队没有凝聚起来，大家没有一条心地推动公司变革，所以公司的各种新的管理制度无法贯彻。事实上，变革必然会影响到公司领导层的利益，因为有些权利需要下放，工作内容需要变更，个人需要承担新的责任。最为重要的因素是，规范管理将减少对个人的依赖，强化制度的权威，会使服务公司多年的老同志感到不再重要，这是他们无法接受的。公司需要为他们找好出路，否则他们是很难成为改革的推动者的、成为有力的执行者！合理的分配体系是公司管理突破的基础现在，企业的经营环境已发生极大改变，雇主和雇员之间已不在是单纯的雇佣关系、主仆关系，而是合作关系、伙伴关系。大家走到一个共同的平台上，凝聚大家的力量来自利益，不管
5、是雇主还是雇员都是为了名誉和个人收入而工作。企业老板要同高层结成精神共同体、同中层结成荣誉共同体、同基层结成利益共同体，同心同力为共同的事业奋斗。但是多数企业仍然停留在雇主雇员的博弈状态，员工希望少点付出多点工资，老板希望员工多干活少拿钱。博弈的结果是，员工挣得钱少、不愿意付出，公司的经营效益不好，老板也挣不到钱。这种企业的老板只有分饼思维，心胸过于狭小，不能凝聚一帮精英做大事业。牛根生说：财散人聚、财聚人散，已变成当代企业家的共识。中国成功的企业，如蒙牛、华为、汇源、阿里巴巴等都贯彻这种分配理念，通过建立起一套共享成果的分配体系把成千上万的人才吸引到一起，大家共同完成一项事业。比如任正非，仅
6、持有华为1.5%的股份，华为2010年的销售收入为1852亿，他个人的对应收入达28亿。这就是分配制度的魅力，也代表了老板的境界，用做饼思维去经营企业，让每个人都把公司的事业作为个人的事业，企业就会越做越强。当然，并非简单的多发钱就能吸引人才的、就能帮助企业做大做强的。很多老板都面临这样的困境：不发钱还相安无事，一发钱就会引起一堆抱怨。所以他们尽管赚了钱，想多发钱、又不敢多发钱，关键是没形成合理的分配制度。XX公司尽管已经上市，也有不少骨干人员持有公司股份，但公司的分配体系存在严重问题。从生产一线到高层管理，很少人知道公司的薪酬结构、知道自己的责任在哪里，自己的收入应该有多少，自己多做贡献、多
7、出成绩后会有什么回报？这些都不知道，就没有激励自己努力付出的理由，在工作方面也不会有过多的投入，很多人维持在做一天和尚撞一天钟的状态，工作效率低下，遇到问题不积极处理，没有责任心。现阶段最紧急的是建立清晰的分配制度，体现出多才多得、多劳多得、多贡献多得的分配思想，兼顾员工短期激励和中长期发展，能够激励大家多做工作、多出成果。人才是关键知识经济时代，掌握科技知识的人才、掌握管理知识的人才、掌握其它专业技能的人才成为企业核心生产要素，其价值远远高于设备的价值、生产场地的价值、资金的价值，直接决定了企业的经营成败。得人者昌、失人者衰、众叛亲离者亡，这是亘古不变的社会法则，但很多中小企业老板并没有把人
8、才放在第一位来看待。有钱了，他们更愿意买一片地皮建大厂房、买一堆仪器设备来提高产量。然而，离了人才的厂房也只是废墟、离了人才的仪器设备也不过是废铜烂铁。没有技术附加值高的产品，没有高效的管理手段，产品的利润额就很低，产品投放市场的风险就很大，扩大产能反而为企业扩大亏损创造了条件。XX公司的人力资源管理工作太薄弱了，几乎看不到相关的管理制度、管理措施，就连一份正式的薪酬管理的文件都看不到。或许，在模糊状态下，老板想多发钱就多发、想少发就少发，个人权威感比较强吧。但这决不是规范企业的做法，在根本上就错了。另外，XX目前已经成为上市公司，已变成公众公司，而且公司目前已迈出了扩张的步伐。在人力资源管理
9、方面不加强，那必然成为阻碍企业发展、引起社会不良反应、造成股票大跌的重要原因。以往，公司仅只用常熟本地人，有违反劳动合同法的做法，出现了劳务纠纷，在常熟本地，依靠良好的政府关系就能够处理，不会造成大范围不良影响。但在深圳、在上海等大城市，劳务纠纷是企业的紧箍咒，特别是对上市公司，打击是非常严重的。自从公司上市一来，也广开招聘渠道吸引行业精英加盟公司，这是促进公司进一步发展壮大的重要举措。这些行业精英不仅能带来优秀的技术、先进的管理方法、有效的经营理念，他们还会带来对个人权益保障的要求，对制度的尊重，对契约精神的宣扬，对法律法规的贯彻。公司的人力资源制度的不完善，势必很难吸引到人才加盟。当然，公
10、司以往的做法，先许以高薪高福利的承诺，吸引外地人才辞职到公司实习，且不签合同、不明确收入水平，其风险是特别大的。因为这些行业高级人才是带着期望而来，放弃了先前稳定的工作，如果拿不到先前承诺的薪酬，在公司工作也不会有干劲、很难创造出业绩来，多数人员都会心存怨恨的离开。他们自动离开，在行业内散布负面的信息，或者通过网络媒体把公司的不规范行为暴露出来，直接影响市场销售、公司的股价和社会信誉，还有可能激起媒体风波，严重影响公司经营；要么是选择与公司发生劳务纠纷。所以，上市公司一定要把好人员的进出关。在解决好人才的进出问题后，还要重视人才价值的提升。对现有人才的培养、任用和激励也要建立清楚的规则。通过公
11、正合理的评价规范，比如建立岗位职责、绩效目标、任务目标等，帮助员工自觉创造价值，避免使用人管人、人盯人的错误做法，保证公司在人力资源上的花费能获得对应的回报。制度化是根本途径企业发展的历程就是从小到大、从弱到强的过程，是依靠创业者个人勇气、经营思路、决断力来带动发展的过程，是以人为中心的权威管理过程。在这个过程中，老板成为公司的权力中心和精神偶像，公司的兴衰成败也全部由老板一人承担。企业的文化、企业的行为也成为老板性格的反映，举例来说：老板是个猜忌心重的人，公司内部到处充满猜疑、监控，相互检举，员工间的合作就不顺畅，公司的氛围就很沉闷、员工的安全感就很差；老板是个强势的人，手下都不可能有自主决
12、策能力，不会动脑子、想办法，事事请示，公司内部处理问题的效率很低；老板是重关系的人，公司就有一帮庸人想办法讨好老板，而非竭尽全力把工作做好、帮助老板做出正确的决定，有能力而不会处关系的人可能坐冷板凳；老板从内心就不认同规则，不带头执行制度，公司的管理制度就形同虚设！企业发展到一定阶段，仅靠老板的个人能力，很难把企业带到一个新的发展阶段，并且个人决策的风险越来越大、个人好恶的负面影响也越来越大。难怪，企业的竞争是老板之间的竞争，是老板胸怀和格局的竞争。有多少企业老板惶惶终日、操劳过度，而像王石、史玉柱、柳传志这样的成功企业家却有大量的时间去休闲，区别在于是否建立起完善的企业制度、把企业转变为一个
13、自主运行的机器。当老板是企业运转的动力来源时，老板不得不全身心投入到工作中，要不断推动公司各个业务部门的工作，跟踪每个人的工作，一刻都得不到安歇；当市场成为企业运转的动力，用制度约束企业各个部门的协作、各个岗位的工作行为，那老板就变成公司的总体规划师、掌管发展方向的舵手，根本没有必要纠缠于具体的作业活动，个人也不再受累、企业经营风险会大大降低。 XX公司当前的现状是人治大于法制，缺乏制度、规章、标准、流程和操作规范，工作开展主要依赖个人的经验和个人的权威，不管是技术部、还是生产车间都存在对个别人员的特殊对待。公司各级管理人员在做决定时往往顾虑重重，希望把问题拿给老板确定。老板是公司的大家长，事
14、无巨细、均要一一过问。公司业务的顺利开展，依赖于老板的监督和推动，当老板不在公司时，管理人员的积极性就会变差、各项工作很明显地变不顺利了。特别是需要审批签字时，老板不在，事事都要拖延，连员工工资发放都没法进行。所以，老板成了公司运转的动力来源，公司有些管理人员的目标是服务老板，而非关注事务、工作。 管理制度健全的公司就是一架自动运转的机器，它的动力来源于市场需求。新的需求趋势和用户订单，都能够按照一定流程进入企业，企业主管部门根据需求配置资源，下发任务，各个部门和岗位人员按照任务要求完成工作，为客户提供满意的产品。用流程、标准、管理要求来规范企业的运行规则，形成完善的工作流，使企业有秩序的运行。老板除了确定方向外，更多的精力用在建立更有效率的运营机制、整合资源以适合新的发展需求。XX的突破性增长也同样需要规范企业管理、建立清晰的作业流程、工作标准和完善的工作记录。当前特别需要摆脱对人负责的错误习惯，转向对事负责的规范作业，重视结果、以事实为依据不断分析企业存在的运营问题，持续优化调整。当整个企业建立起对事不对人的合作规则，就不会因人废事，才能真正地推动企业的制度化进程，就可以发挥员工的积极性、创造性。这时，人员才能真正成为资产，为工作而存在，为存在而贡献价值。
