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1、1,PMC物料控制与生产管理,2,为了使公司生产状况及物料控制更加有协调、顺 畅、及时、有效。 如何使公司仓库管理达到世界级水平,课程目标,课程对象,公司领导层及相关的管理层,3, PMC的定义 生产计划如何进行制订、编排 PMC管理做的差，会有什么样的后果？ 如何加强PMC项目的进度管理 如何达到世界级的仓库管理,课程重点,4,PMC代表(Product Material Control)的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常分两部分： ：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 ：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控
2、制（坏料控制和正常进出用料控制）等。,7,何为PMC？,5,A、做何种产品及此产品的制造流程； B、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）； C、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）； D、材料的准备前置时间； E、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。, 产能的分析主要针对以下几个方面：,6,生产计划如何进行制订、编排,生产计划要编得好，请务必记住四原则：,好的生产计划,产能平衡原则,客户分类原则,交货期先后原则,工艺流程原则,7,客户分类原则：,客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，
3、A类客户应受到最优先的待遇；B类次之；C类更次,8,产能平衡原则：,产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。,9,工艺流程原则：,工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注。,10, PMC管理做的差，会有什么样的后果？,A、经常性的停工特料； B、生产上的顿饱来一顿饥； C、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓库大量堆积，生产自然不顺畅。,PMC管理的差，企业通常会遇到下列结果：,11, PMC管理做的差，会有什么样的后果？,D、生产计
4、划仅起形式上的作用，与实际生产脱节； E、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地； F、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉； G、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,12,多种少量订货式生产工作调派方式剖析,为使多种少量订货式生产工作调派妥当,必须善用进度管理的工具,基本上批次管理方式的应用较佳,因此在工作调派上,多种少量的工厂常使用下列方式: 由现场巡回视察了解批次进度状况,故调派时以实物直接分派于作业站为主; 利用每日看板填制当日需求之生产预定,此法较适用于多种少量分批订货方式之生产
5、工厂; 运用工作分派板,此法较适于多种少量个别定货方式,但分批订货方式修改后亦可适用; 运用甘特图表示作业计划亦是多种少量订货式生产工厂作业调派常用的方式; 运用目视工具,例如灯号/数字显示器之运用等皆为多种少量批次订货之工作调派与进度管制方式;, 如何加强PMC项目的进度管理？,13,生产进度管制与跟催,一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目标管理的做法其重点为: (1)日程计划之进度即为预先拟定之目标 (2)实际进度与计划进度的比较,即为生产量目标的达成率 (3)通过目标管理达到提高生产效率及降低成本之目的 如其基本体系所示,由订单及销售预测至生产计划、产能负荷分析、日程编订及至进度
6、跟催等构成生产计划与管制的连贯系统,14,生产计划与管制的基本体系图,15,订货式生产进度管制作业流程,16,进度管制与跟催的具体步骤,a作业分派:依生产日程表从事实际生产准备及调派 b作业管制:对人:工时管理(余力管理)/对设备:制程管理(作业管理)/对物:日程管理(进度管理)/现品管理(在制品管理） c事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来生产计划与成本计算之参考 d异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施,17,最常见的进度差异的原因,(1) 途程计划不善或生产技术变更 (2) 日程计划不善 (3) 工作调派不善 (4) 材物料或工具不能按时供应 (5) 机器设备故障 (6) 产品品
7、质劣,不良率过高 (7) 存量不足发生停工待料之现象 (8) 工作场所纪律不良 (9) 员工离职率提高或出勤率过低 (10) 意外事件的发生,18,生产进度与跟催方法,数字记录法 利用甘特图表示 利用曲线法表示 利用符号表示,19,生产异常管理,生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产计划或协调相关部门以配合客户交货之需求,20,生产异常要项,a订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正 b交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门 c制造指示变更(数量、日期)应以
8、制造命令变更单提出修正 d生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善. e其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映,21,生产异常处理方式,a 比较生产实绩与计划值以掌握差异情形 b 设定异常水准以判断是否需及时反映 c 运用目视管理以尽速获得异常情形 d 异常情形应适时提报 e 异常时应同时进行异常原因分析追查,针对要项提出对策，彻底进行重点改善 f设定异常表单以利管理 :生产异常报告单 /品质异常处理单 /用料差异分析表 g召开异常管理会议,以检讨异常现象并通过部门协商方式取得较圆满的处理对策并争取处理实效 h定期分析生产异常所费成
9、本并探讨潜在原因,以研究永久性的处理对策并通知相关部门及人员执行,22,生产进度异常项目及处理对策,23,绩效分析资料来源,(1)各单位每日之生产日报表、移转单、入库表等资料 (2)各种领发料单据 (3)各种设备使用记录 (4)各种生产标准资料 (5)各种生产预期目标与资料 (6)其他有关的生产管制表单资料,24,制造业常用的绩效分析项目,a 设备或产能利用率 b 与生产作业有关的效率 c 与生产进度达成有关的效率 d 与材料使用有关的效率 e 与品质有关的效率 f与人员有关的效率,25,生产绩效管理制度之建立及推动,制造业生产绩效管理制度流程图,厂务经理 各课课长、组长 IE人员,26,生产
10、绩效管理的制度之建立及推动,制造业定期绩效管理会议概要,27,生产绩效检讨改进图,28,a 停工时间与频率 b 进度更改频率 c 在制品数量之多 d 材料与成品仓库库存是否符合公司政策或经济原则 e 自动显示生产问题或未知生产问题发生频率及原因 f 配合处理产销问题之能力,生管工作绩效评估及分析重点,29,生管资料档案之建立与管理应用,a 汇总建立的资料或经验数字:各种产品之生产标准资料,图面,产品资料等/各种制造过程资料,制品规范等/各生产单位有关之设备,人员,工具等产能资料,/各种生产计算,分析方法/有关生产,产销配合资料 b自行分析与记录的资料档案:各种订单登录,分析事项/各种产品出货状
11、况分析与记录/各单位产品每日生产状况及异常记录/各种物料供应状况之分析与记录/各种效率分析比较资料/各种产销备忘记录事项 c 各单位往来表单:进度安排及派工通知单/有关的生产日报,移转单,完工报告等/有关的订单,出货单等/有关的绩效分析报告等/有关的物料供应状况报告等 d 各种计划与报告:年度计划/产销计划/生产计划/各种产销的调协议计划/各种改善,执行计划/月份及年度报告 e其他行政资料档案,30,生产管制的实施与检讨,1生管作业与现场作业是以分工合作为原则的,应强调协调性 2善用产销会议及生产会议 3资料建立为求制度化与电脑化,以提高绩效增加机动性 4生管作业以兼顾部门与整体效率为原则 5
12、善用协调力以及管理资料 6主动积极地参与解决生产问题,31,多种少量订货式外包管理,善用外包作业，不但可以降低生产成本，而且可解决产能不足的问题及应付突发紧急订单，订货式生产工厂之负荷常不稳定，且趋向多种少量生产方式，在这种情况上，部分样品式少量订单的计划性外包是顺利交货的利器之一。,32,外包原则与方针,1列明应采取外包的情形 2列明应避免外包的情形 3列明不应采取外包的情形 4列明协力厂商的选择条件 5列明交住中协力厂商拒绝往来之情形,33,列明应采取外包的情形,负荷大于产能 自制成本大于外包价格 外包可获得较佳品质 技术无法解决或无特别设备可制造,34,列明应避免外包的情形,所供料极昂贵
13、 物品易破损或品质易变化 体积、重量均大，运杂费多而加工费少 一次发包数量少，且金额不大 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握 外包价格与自制成本相近,35,列明不应采取外包的情形,有泄漏特殊技术或机密之考虑 外包品质及交期未能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 对产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本,36,外包计划处理程序图,37,MRP物料需求计划,1、物料需求计划就是依据生产日程计划总表（MPS）、材料零件表（BOM），存货表，订购未交（OPEN ORDER）等各种资料，经由MRP系统运算，得知各种材料之需求变动，从而提出订购或管理决定的一种实用技术。 2、MRP基本原
14、理：根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。,38,MRP物料需求计划,1、MRP的基本逻辑： 我们将制造什么 按主生产计划制造 用什么东西来制造 根据BOM 我们具备些什么 库存 我们还需要些什么 生产计划、采购计划,39,订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题,1采购与验收效率过低 2用料计划与管制不够,造成生产计划变更频繁、交期延误 3呆废料库存过多 4库存量过多,积压资金颇巨 5用料损耗过多 6停工待料之非生产性时间过长 7帐物不一致 8仓储计划不周详,仓库十分凌乱,仓储作业不佳,40,订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题,处理物料管理问题,除了逐项检讨改进外,从整体
15、性物料管理系统去改进也很重要,多种少量订货式物料管理以批次式为重点,在规格品与非规格品上运用适当共用件的库存方式配合批次式物料计划与管制,而加强协力厂商管理,缩短购备时间等也是实务运作的要点,41,如何达到世界级的仓库管理,仓储区域划分 1、采用区分法，使不同性质的料项分做不同储位区： A、成品仓库应与原料仓库分离； B、耗材与事务用品，应与原物料仓库分离； 2、料品的储存特性与环境要求，使储位区有更明确的划分 A、仓储环境变化而产生变质问题的，应优先予以分离； B、有安全顾虑者，应优先予以分离; C、料品与产销作业的“密切度”，也是考虑要项（备料区或待验区）； D、其他：如成衣副料与主料分离
16、/呆料与一般料品分离；,42,呆废料的防治与管理,呆料原因： 1、客户订单取消或减订； 2、市场变化，使产品行销呆滞； 3、由于安全存量基准不适宜而产生呆存； 4、由于销售预测失误而产生； 5、设计变更管理不周全； 6、设计错误的牺牲品； 7、由于料账管理不良造成多余采购； 8、由于采购策略失误而产生呆料； 9、完全是由呆料处理的管制松懈而造成；,43,呆料的防治对策,1、选择合适的物料库存管理模式；（安全存量法/MRP法）； 2、运用更深入精确的MRP系统； 3、使料账准确； 4、进行周密的“设计变更”ECN管理； 5、更理性的采购策略与更严密的订购管制； 6、严密执行仓储的“先进先出”管理； 7、执行定期有效的呆料处理管制；,44,呆料的处理对策,1、与同业友厂换料； 2、退予原供应厂商； 3、再加工转做其他规格的料项； 4、回炉重制成为新规格品； 5、再加工变成次品； 6、设法当做替代用料； 7、转做补助能源用料； 8、报废
