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1、公司丰田生产方式推进计划说明一、用精益理念审视我们的生产过程1)、我公司月产各类总成2万余台，但同时也储备了近1万5千台的中转库存；自制零件在制品坯料达130多万件，折合总成近6万台套-相当于每产出1台总成，就必须有1台备库，6台套的在制周转量；2)、在采购件（包括生产辅料）仓库中，未来一周、一月、甚至几个月才被采用的采购件，以及不知有多久未采用、也不知何时会采用的大量采购物质在生锈、在贬值，同时也在等待公司支付巨额的采购资金；3)、自制件的加工工时定额普遍是实际加工循环时间的34倍，庞大的设备机群在以千万元计折旧的同时，巨大的产能在浪费。以上三个典型事例都揭示了目前公司采用的是一种典型的消耗
2、资源型、粗放型的生产方式。是一种不能适应现代市场需求、严重制约公司发展的陈旧生产方式。生产的组织和实施靠人按一定的方式来实现，对照精益生产极力要消除的七种浪费：制造过剩的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、修复不良品的浪费、动作的浪费和等待的浪费，每一项惊人的浪费无不都是因为生产第一要素人：1)、没有自觉提升理念境界、业务素质，没有主动拓展工作方法手段，默守落后的生产方式造成；2)、缺少一整套可操作性强的标准作业规程，主观上或客观上有章不遵造成；3)、没有一套计算模型把成本浪费量化突出，淡化成本、漠视浪费造成；3)、没有一整套评估、评价程序，没有一定的利益关联而缺乏责任性、没有优胜劣汰而
3、缺少危机感造成。因此，归根到底，所有的浪费产生根源是与生产方式相对应的对人的管理造成的浪费。二、运用TPS理念及方法解决问题因此，要从根本上暴露浪费，切实可行的消除浪费，必须全面学习、推广、运用被全球制造业证明了是最有效的TPS生产方式：1)、采用TPS的精益生产理念改造我们的生产方式，运用TPS的改善理念对过程持续优化和改进；2)、运用TPS的标准作业理念完善作业程序，并以此为标杆评估和评价生产的组织和实施者人，评估和评价生产过程，促进优化。同时通过TPS这一先进生产方式，把我公司的降低成本、提高效率与TS16949过程管理、质量管理、现场5S管理、干部员工的素质培训、企业文化的培育等相关工
4、作连贯起来，并带上一个新的境界层次。为此，本年度TPS推进同步进行以下三项工作：1、 理念导入提升理论认知和管理水平企业合群力而快速发展，但在实际工作中却存在着员工因理念落后、缺少方法论指导、工作方法手段单一而工效低下、忙碌而无为，并且形成一种不良循环、事倍而功半。要通过理念导入、新生产方式的传授，让干部员工认识到生产方式、管理技术日新月异，在现代经济活动中，苦干还要加科学巧干；为此要进行：a）、贯穿全年度的分级培训：由公司TPS推进办负责对干部的TPS精髓理念的宣贯和JIT准时化生产方式的培训学习，各部门第一负责人在自身学习、理解、领会的基础上，对本部门员工进行培训和指导。通过培训达到：提高
5、各级员工的理念境界，掌握先进生产方式，提高各级干部的管理水平，培养员工参与先进生产方式的积极性的目的。b）、适时理论考核：视培训学习情况，分阶段对参加培训的干部进行理论测试，检验干部是否自觉学习、是否领会、掌握。各部门第一负责人依此参照对本部门员工进行理论认知检测。c）、通过全员培训，统一思想，统一工作方法论，达到全员参与的境界。2、 采用后需求的拉动式生产方式暴露浪费、消除浪费树立客户观念，采用后道向前道需求的拉动式生产方式，逐渐提高流转速率、逐步取消中间滞留环节，把各生产环节用直接、准时的供和需关系紧密联系起来，前后道直接可视和相互关注。暴露出各种制造过剩、库存、搬运、加工、修复不良品、动
6、作和等待的浪费，以此逼迫各环节主动改善、消除浪费，最终达到一个流境界。a）、树立客户观念，强化成本经济观念：后道向前道订单需求，上线结算；非需不收，收后既必须对所收物质的质和量承担所有责任；收后再改，按成本经济手段运作。举例：1)、按销售订单入库的总成，如不能及时销售需改制，销售须支付改制成本费；2)、总装成套配料领用物质，按成台入库结算，在总装中造成的物质消耗，必须支付成本补领成套(不许滞留)。以此突显订单严肃性、生产运作的成本和责任成本。以客户供求关系的取舍与质量管理相结合，提高产品质量。b）、各生产单元持续减少积滞物质，加快物质流转速率：按需准时生产，对现实存在的库存、中转区、工具库等在
7、库物质，设定持续降低的周转量和周转期目标值，逐步砍掉一些隔离生产环节紧密联系的库存、中转区等中间环节，逐步提高设备利用率和物质流动速率。超过目标周转量和周转期的，按职责追溯订单提出者、审批者责任。举例：1)、按销售订单入库的总成，如超过核定的销售周期仍在库，追溯订单提出者、审批者的责任，并按一定的成本比例挂钩； 2)、生产单元无订单生产，追溯实施者、审批者的责任，按一定的成本比例挂钩；订单生产超过核定的生产周期，追溯各生产单元设备利用率、人员劳动效率的责任。3)、备用刀具如超过备用量和备用周期的，追溯申购提出者和审批者的责任。同时，生产现场积滞物质的持续减少也有利于生产现场的5S管理。c）、技
8、术革新推动生产效率提高。积极采用四新技术，改造目前的生产技术，逐步达到国内或部份国外同等生产效率。举例：1)、如在有条件的滚齿机上采用高速滚刀切削；2)、 采用径向剃齿代替轴向剃齿。d)、ERP电子信息系统和目视看板相结合，指导订单生产和过程物流：ERP电子信息系统数据库的完善是与使用成熟循环作用、螺旋上升的关系。必须依靠ERP电子信息系统实行订单式生产，杜绝凭主观和经验盲目生产、无序生产，这是对企业的负责也是对生产实施者的负责。过程中的物流采用可视看板管理，明确：物质、数量、状态、实施者、上下道生产单元等内容，杜绝盲目流转。举例：1)、部份管理人员个人素质不能适应现代化工具与本能的回避现代化
9、工具形成恶性循环，造成管理效率低下，同时造成大量的纸张、打印成本、电话、传真等物质费用浪费。2)、凭经验和主观想像组织生产，必然造成欠量或过量、缺品种或多品种，然后催什么赶什么，催多少赶多少，无序生产。并且任留甚至希望前道大量积滞物质，以方便赶急时催用；3)、生产现场的在制物品依靠口头交待转序或管理人员充当辅助工亲自转序，不是直接的生产者和管理者，他人不知是什么零件，现在是什么加工状况、将要去哪个生产单元；或按习惯性思维转序，造成漏工序时有发生。3、 核算成本、制定标准作业程序、职责明确、评估和评价过程和绩效a)、审核部门建立成本核算模型，核定各生产环节占用的各生产要素的成本。以此作为公司确定
10、的成本任务目标值，作为各生产单元持续追求的成本降低目标值，同时也作为对过程中各个实施阶段成本浪费偏差值的评价依据。举例：1)、核定某设备加工某零件实际加工循环节拍为5分钟，理论班产量核定可达96件，但现实行定额为12分钟，实际班产量为35件，偏差7分钟及61件/班产。各生产单元必须从消除待机、人员劳动、辅助、调整等多种浪费持续降低偏差值。2)、如核定某总成最长运输周期为8天，而现有达15天的库存量，偏差7天的库存量，则责任部门必须持续追求把周转量、周转期降低到核定的8天目标值。b)、运行管理部门完善标准作业程序，制订评价方式。明确各岗位职责、明确各过程运行规范，明确各项订单、计划的评估和评审程
11、序，明确评估、评审程序的必要性和严肃性。核定的成本和阶段性成本目标值为标准成本，以标准作业程序和岗位职责为标杆，评价各环节的工作绩效，绩效评价以成本浪费的表现形式与利益关联。举例：1)、滚齿工序加工报废10件零件，则按规定的比例和责任赔偿：材料费、前几道工序加工成本等，而不是处罚形式的扣款。把工作失职深入到成本浪费的层面上，以成本的方式把各生产逐级联系起来，进而把局部利益与公司整体利益切实的关联起来，把平时宣贯的员工与公司是利益共同体的理念落到实际生产中。2)、技术设计无论是大到一个结构项目的论证还是小到一张零件图纸的设计，都要严格执行评审程序。要把责任性、程序性失职与技术探索区分开。c)、职
12、能管理部门履行指导、服务、评价、管理的职能。帮助各生产单元进行培训，指导各生产单元建立、建全各种标准规程，按标准成本、标准作业程序评价生产单元，并帮助各生产单元提高。各生产单元按客户供求关系进行生产运作，职能部门不参与其中的具体运作。举例：1)、计划生产方式时，相关生产单元之间经常需职能部门甚至最高领导人进行协调或代替决策。因此，在进行考核时因本身及最高领导人参与其中，导致考核变形或失效。2)、足球裁判满场跟随球员跑动，难免不能顾及全局，结果经常发生纠纷，甚至于发生球员斗殴，并且裁判本人也被殴打；而排球裁判高高坐在场外，只定规则和按规则裁判，很少有争议。综前所述，在我公司要实现提高效率、降低成本，必须推进TPS生产方式，通过持续的理念宣贯和方法传授，通过采用新的拉动式生产方式，在变化中打破习惯成自然，从后向前、逐级环环相扣的需求，来检验、评价各个生产环节与精益境界的差距，促进持续改善。三、年度计划任务目标 (另列计划表)要求各部门根据公司总计划任务目标，编制本部门的年度TPS推进分计划及任务目标。要求：明确目标任务，明确实施步骤，计划表格化，目标数值化，并于4月18日前上报TPS推进办(电子版本)，由TPS推进办组织评审，并于4月20日前完成定审回复各部门。TPS推进办对照各部门的即定计划，按季评价各部门的推进实施成果。第 8 页 共 8 页
