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1、2019/7/19,OA制造部/生产技术课,2,一、主要内容：,1、问题; 1.1 什么是问题; 1.2 问题发生的三个种类; 2 、PDCA循环 3、解决问题的7个步骤；,3,请数一下图中有几个正方形?,游戏,4,当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题。,1.1 问题是什么：,要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：,1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。,2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。,
2、5,1.2 问题发生的三阶段,3、危机期 -属于现象，需紧急处置,2、成熟期 -属于潜在，需治标对策,1、蕴酿期 -属于隐忧，需永久对策,扁鹊三兄弟故事的启示,6,2 、PDCA循环,PDCA 循 环 是 提 高 产 品 质 量， 改 善 企 业 经 营 管 理 的 重 要 方 法， 是 质 量 保 证 体 系 运 转 的 基 本 方 式。,1 PDCA 循 环 的 四 阶 段,第 一 阶 段 是 计 划，PLAN： 它 包 括 分 析 现 状； 找 出 存 在 问 题 的 原 因； 分 析 产 生 问 题 的 原 因； 找 出 其 中 主 要 原 因； 拟 订 措 施 计 划， 预 计 效
3、果 。 第 二 阶 段 是 实 施，DO。 执 行 技 术 组 织 措 施 计 划。 第 三 阶 段 是 检 查，CHECK。 把 执 行 的 结 果 与 预 定 目 标 对 比， 检 查 计 划 执 行 情 况 是 否 达 到 预 期 效 果。 第 四 阶 段 是 处 理，ACTION。 巩 固 成 绩， 把 成 功 的 经 验 尽 可 能 纳 入 标 准， 进 行 标 准 化， 对 遗 留 问 题 转 入 下 一 个PDCA 循 环 去 解 决。,7,2 、PDCA循环,PDCA 循 环 有 以 下 几 方 面 的 特 点：,（1） PDCA 循 环 一 定 要 按 顺 序 进 行， 它
4、靠 组 织 的 力 量 来 推 动， 像 车 轮 一 样 向 前 进， 周 而 复 始， 不 断 循 环，,（2） 企 业 每 个 科 室、 车 间、 工 段、 班 组， 直 至 个 人 的 工 作， 均 有 一 个PDCA 循 环， 这 样 一 层 一 层 地 解 决 问 题， 而 且 大 环 套 小 环， 一环 扣 一 环， 小 环 保 大 环， 推 动 大 循 环， 如 右图 所 示。,（3） 每 通 过 一 次PDCA 循 环， 都 要 进 行 总 结， 提 出 新 目 标， 再 进 行 第 二 次PDCA 循 环， 使 质 量 管 理 的 车 轮 滚 滚 向 前。PDCA 每 循 环
5、 一 次， 质 量 水 平 和 管 理 水 平 均 提 高 一 步， 如 左图 所 示。,8,2 、PDCA循环,请分享工作中PDCA事例，把它写下来。,9,3、解决问题的七个步骤,1）现状把握,2）要因分析,4）计划实施,5）效果确认,3）研讨对策,6）效果巩固（标准化）,P,D,C,A,新的PDCA改善循环,7）计划将来,10,3、解决问题的七个步骤,1）现状把握,是识别改进的机会并为其排序。它分为三个部分：识别问题、组成团队（如果还没有的话）和定义范围。,问题的识别将回答“问题是什么？”。答案所引出的就是改进有最大潜在问题，也是它最需要一个解决方案。,2）要因分析,了解（现有）过程和当前
6、表现如何。重要的活动是确定过程边界、输入和供应商、还有过程流；确定顾客满意程度等级和需要的测量；收集数据；识别根本原因。,第一步是由团队提出一个过程流程图。过程流程图可以将复杂的工作转换为简单易懂的图形。这一活动是团队开拓眼界并受启发的过程，因为全部团队成员都对整个过程十分了解是很难的。,第二步是确定目标绩效衡量标准。衡量是有目的的过程改进的基础。如果某件事情无法衡量，它就无法被改进 。,11,3、解决问题的七个步骤,3）研讨对策,是建立潜在的和可行的解决方案，并对改进过程的最佳方案提出建议。一旦得到了全部信息，项目团队就开始其可能解决方案的寻找工作。很多情况下，要有多于一种的方案来对当前情形
7、进行补救。,在这一阶段，创造性起主要的作用，头脑风暴是主要的方法。针对可能解决方案的头脑风暴不但需要问题的相关知识，还需要创新和创制性。,可能改进的领域有：延期的数量和长度、瓶颈、设备、时间控制，检验、返工的数量、周期时间和材料处理。同时考虑合并、取消、重新安排和设备一些过程步骤。,一旦潜在解决方案被确定，接下来就要进行解决方案的评估和测试。如上面提到的，不止一个解决方案有助于改进当前的形势。评估和测试决定最有可能取得成功的解决方案和这些方案的优缺点。判断可能的解决方案的标准包括：成本、可行性、影响、变革的阻力、结果和培训。解决方案也可以被分为长期和短期两类。作为最低要求，解决方案必须阻止（问
8、题）重复出现。,12,3、解决问题的七个步骤,4）计划实施,一旦选出了最佳解决方案，它就可以得到实施。这一阶段的目标是准备实施方案、获得批准并实施过程改进。,实施计划报告必须充分描述以下内容： 为何实施？ 怎样实施？ 何时实施？ 谁来实施？ 何地实施？,实施计划的最后一个要素是监控行动，它需要回答下列问题： 什么信息将监控和观察，需要什么资源？ 谁对进行测量负责？ 何处进行测量？ 怎样进行测量？ 何时进行测量？,对这些问题的回答将指明需要的措施，分配职责并确立实施的里程碑。报告的长度和、由变革的复杂性决定。简单的变革也许只需要口头报告。而其他的则需要一个更为详细的书面报告。,测量工具有连线图、
9、控制图、帕累托图、直方图、检查表和调查问卷，它们将被用来监控并评估过程改革。,13,3、解决问题的七个步骤,5）效果确认,利用数据收集和过程评审来跟踪和研究改进努力的效果，以监控和评估改进措施。对有意义的变革制度化并且保证进行中的测量方法和评估努力取得持续改进是至关重要的。,在这一阶段中，团队需要定期开会，以评估结果，看问题是否已经被解决或者是否需要调整。另外，他们还需要看看是否有预料外的问题作为变革的结果被引入。如果团队不满意，那么将重复（前面的）一些阶段。,6）效果巩固（标准化）,一旦团队对变革满意，解决方案必须由积极的控制、过程确认和操作人员资格认可来制度化。和积极的控制保证主要的变量处于控制中。它详细说明了过程是什么、过程怎样进行、过程何地进行和过程何时进行，并且是对监控行动的更新。将解决方案制度化防止了“倒退”的发生 。,14,7）计划将来,让过程能力达到改进后的高度。不论初始改进努力如何成功，改进进程都必须继续，组织内的每个人都置身于一个系统性的长期努力中，以形成面向顾客、灵活的和反应迅速的过程来不断提高质量。,3、解决问题的七个步骤,请分享日常工作中对问题的处流过程。,15,3、解决问题的七个步骤,16,谢谢！,
