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1、如何实现高质量的 年度经营计划,邢 杰,2,年度经营计划管理的重要性,是企业持续发展的必备基本功 要持续的将不确定性变成可标准化、可规范化、确定性的流程和标准，领导层集中精力去处理新的不确定性问题。（如LKK、汽车企业、万科、万达等） 领导者整合资源大胆开拓，经理人不断总结、提炼、规范化、标准化、流程化。 不要满足于把事情做成、做好，更要把摸索出来的经验提炼出一套可复制的管理规范，规模化提升执行力。 是企业经营管理的主轴线 是企业提升运营管理水平的主要工具,3,培训过程的规则,无职位、年龄、性别、部门的差异，都是学友、同学 可随时提问 手机振动或关闭，不接听 激励机制：,4,培训期望,解决执行
2、力的问题 解决我企业在编制中碰到的实际问题 拿到编计划所用的各种表格、工具，直接可用 ,5,培训的功能与主治,扩大知识面，拓宽视野 转变观念,统一认识 学习方法论 启发思考、提供参考性工具 促进自身去解决问题而不是代替,知识方法论结合自身方案制定决策执行检查反馈改进,教师/导师,课程结构,第一篇 年度经营计划的生态环境综述 第二篇 经营计划的基石战略规划 第三篇 如何编制高质量经营计划 第四篇 如何有效实施经营计划 第五篇 企业经营计划管理实务,7,第一篇 年度经营计划的生态环境综述,8,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业的管理与决策文化 企业领导人对经营目标的看法 企业领导人对经营计划的
3、看法 企业的激励文化：正向/负向为主、单一还是复合,9,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业的管理与决策文化,决策层,执行层,年度经营计划：,团队参与 机制决策,严格执行,修改调整,考核分析,常见的现象,10,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业领导人对经营目标的看法,目标设定,措施分解,资源保障,考核激励,修订调整,11,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业领导人对经营计划的看法,12,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业领导人对经营计划的看法,13,企业领导人对经营计划的看法,一、与年度经营计划有关的企业文化,14,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业的激励文化,正向激励/负向激
4、励 -正向：初创期、不确定性 单一激励/综合激励 -综合：降低成本&提高效果,15,二、不同类型企业的经营计划差异,企业处在不同生命周期阶段的计划差异 业态的差异 规模的差异,16,企业的生命周期,孕育期,超常发育型,正常发育型,欠发育型,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,蜕变期,小企业,大中型 企 业,企 业 规 模,衰亡,时间,二、不同类型企业的经营计划差异,企业处在不同生命周期阶段的计划差异,17,图：组织成长阶段 组织规模,年轻,组织年龄,成熟,平稳发展阶段,变革阶段,1 依靠创新成长,2 依靠领导成长,3 依靠授权成长,4 依靠协调成长,5 依靠合作成长,5 ？危机,4 官僚主义
5、危机,3 控制危机,2 自治危机,1 领导危机,小,大,阶段 1,阶段 2,阶段 3,阶段 4,阶段 5,18,二、不同类型企业的经营计划差异,企业处在不同生命周期阶段的计划差异,求生存期-机会导向，不重视经营计划 高速发展期-销售导向，粗放，重点是销售计划 成熟期-比较均衡，重视过程、管理机制 衰退期-现金流导向，重点是控制现金流 蜕变期-激励导向，重奖变革者,19,二、不同类型企业的经营计划差异,业态的差异,研产销一体型（工业品、消费品）-价值链的链接 制造业-流程和规模 贸易型-资金物流库存 零售终端型-周转率、供应链、终端网络 矿产资源业-政策物流 项目型（偏工业/偏消费、单项目/多项
6、目）-面向客户的时间成本质量,20,二、不同类型企业的经营计划差异,规模的差异,单一 集团型 相关多元化 不相关多元化 控股集团,-详细完整 -多级计划的衔接、资源分配 -协同 -财务目标和资源配置 -以财务目标和资源配置为主,21,三、战略计划、经营计划,战略计划 大的公司会经过一个严谨的程序，制定出一份书面的战略计划书。 一般周期为35年、每年修订。 经营计划 以战略计划为依据，经过一个类似的严谨程序，制定出一分书面的详细的经营计划。 周期为1年，可季度修订。,22,四、战略管理、经营计划管理、全面预算管理,战略管理 以战略计划为主线，对公司中长期的发展进行管理的过程。 4个模块：环境分析
7、战略制定战略实施评估与控制 经营计划管理 从客户和市场的角度出发，对公司的全年经营活动进行统筹计划和安排。 全面预算管理 传统的较稳定的制造业采用，从财务角度出发，以对资金、成本的约束、管控为出发点而制订的书面年度性经营计划。,23,24,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,25,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,26,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,27,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,28,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,29,五、编制年度经营计划的3个逻辑,编制时的逻辑 向评委讲述的逻辑 审批后下发执行稿的逻辑,30,五、编制年度经营计划的指导性原则,一把手负责制
8、的原则 遵循战略规划的原则 以客户为导向的原则 过程与结果并重的原则 高质量评审的原则 形成目标措施 预算 考核与激励的闭环,31,小组任务,各组整理出1份你们认为的公司目前在年度经营计划工作中的问题有哪些，按重要性从大到小排序。 时间不超过20分钟,32,第二篇 经营计划的基石-战略规划,33,全程竞赛的竞争规则,共分6组 每队选队长、起队名、口号、LOGO，其它管理职务由队长设计、任命。时间10分钟。 每队目标：取得“冠军组”称号。为全队成员获得独特大奖！ 个人奖：发言积极的、发言质量高的(创新、专业、价值)，获金币一枚 团体奖： 小组作业成绩突出的，奖小组金砖若干，1块金砖3枚金币 最终
9、获金币金砖最多的小组冠军组，全体成员均获特别奖品！,34,战略的由来,美国国防大学战略研究所所长约翰-柯林斯也断定： “孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物”，“孙子十三篇可与历代名著包括2200年后克劳塞维茨的著作媲美。今天没有一个人对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识。他的大部分观点在我们当前环境中仍然具有和当时同样重大的意义。”,孙子兵法 约公元前 360年,第一讲 战略的基本概念,35,战略的由来,计篇 作战篇 谋攻篇 形篇 势篇 虚实篇 军争篇,九变篇 行军篇 地形篇 九地篇 火攻篇 用间篇,十三篇，四部分 战略部分：第一至第五篇 策略及战术部分：第六至第九
10、篇 战术及技术部分：第十至十二篇 用间部分：第十三篇,36,到底什么是战略？,37,战略学派的纷争,战略学派,说明性战略流派,描述性战略流派,结构性战略流派,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,38,十大学派的演化,39,战略学派概要根基,40,到底什么是战略？,说明性战略流派的不足：缺乏创新精神的分析和数字长龙，是不会产生具有创新意义的战略的！他们试图成为历史的整理者，而不愿成为未来的发明者。【案例：本田问题】,战略大师查得.鲁梅尔的经历： 1977年，他在MBA的最后一轮考试中，在本田摩托车案例问题上，被问道：本田是否应该进
11、军世界汽车行业？“ 事实上，所有回答是的，都会得不及格！ 因为：市场已趋于饱和、在日本美国和欧洲已有非常强大的竞争对手、本田几乎没有生产汽车的经验、本田没有汽车分销系统等,41,到底什么是战略？,战略的经典的教科书定义：战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。 战略就是企业比对手更好地赢得客户！波特 明茨伯格的5P战略定义： 计划（对未来的预期）、模式（已实现的，对过去的总结归纳）、定位、观念、策略,42,到底什么是战略？,韦尔奇对战略的理解: 不要复杂、高深、难以理解的战略程序，5张幻灯片（产业分析、竞争对手分析、自己现状分析、潜藏的变量有哪些、自己的制胜措施有哪些
12、） 分析、选择好战略，然后选择恰当的人，配备资源，发起各种运动（全球化、附加服务、六西格玛、电子商务；无边界）去推动战略实施，并不断探索最佳实践经验。,43,到底什么是战略？,推荐的简单定义： 战略就是目标、路线和方法。,44,战略、战略管理、战略管理系统或体系,企业战略： 内容，包括以下3个主要要素： 战略目标 我们的客户是谁、为客户提供的价值是什么?我们如何提供客户价值?（路线定位） 我们如何构筑竞争优势去赢得竞争?（措施方法） 战略管理： 4个模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制 战略管理系统或体系： 学术化的称谓，涵盖企业内与战略有关的组织、队伍、机制等各个方面，讲究战略的系统性,
13、45,企业战略的层次、功能,公司战略： 总方向、组合分析、家教战略 经营战略（业务层战略）： 竞争战略、合作战略。主要指事业部或产品线层面。 职能战略（职能平台层战略）： HR、财务、研发、营销等职能平台各部门如何最大化资产产出率以实现公司和事业部目标的战略。,46,战略管理的过程,47,战略计划书的结构,愿景 使命 价值观 公司层战略（目标、路线、方法、财务预算） 经营层战略（目标、路线、方法、财务预算） 职能层战略（目标、路线、方法、财务预算） 战略实施 评估与管控 附件：内外环境分析等,48,第一个小组任务发布,试编写永达地产十二五的战略规划 各组讨论，20分钟内递交书面成果。（可放开想
14、象力，但要有逻辑支撑） 书面成果不得超过1页A4纸。 要求简洁，结构清晰、层次分明，不要大段描述。 每人要有所贡献！方式不限,49,战略与战术,19世纪普鲁士军事理论家克劳塞维茨： “战术和战略是在空间上和时间上相互交错，但在性质上又不相同的两种活动。”战术是“战斗本身的部署和实施”，而战略是“为了达到战争的目的对这些战术的运用”。,毛泽东： “战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“只要有战争，就有战争全局。世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。”,50,战略与战术
15、,无绝对的区分，只有相对的区分 成对出现时较易分辨，战术围绕战略展开 在一定条件下可相互转化,在信息化条件下、大规模杀伤性武器条件下和远程攻击条件下，战术单位往往也同时是战略单位，它们都可能直接成为战争全局的决定因素。这时把战术和战略作为两个并列概念已没有太大实际意义，一切都要运用战略思维方法，一切行动方案都是战略方案，如果非要区分，宁可用大战略、小战略等等来表示。,德国军事理论家比洛（17571807）是第一个想把战略和战术明确区分出来的人： “战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学，而战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。”,51,战略性思维的特征与要素,前瞻性 全局性 重点性 变化的敏感性,为什么战略最早是起源于战争领域呢？,52,训练战略性思维的几个注意点,去除二元论的世界观 千人千面的概念。界定、界定、再界定！内涵和外延 （漂亮、道德、机会、颜色、电视机、汽车） 一切都是不确定的！这是事物的共同的，不同点只是概率值不一样 明确自己思考、决策的价值观、准则 不断地想这已是最佳的选择了吗？,53,第二讲：如何进行战略分析,外部环境分析,54,社会环境分析,企业,
