《浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师（国家职业资格二级） 文章类型： 案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓 名： 李守法 身份证号： 52250119850625014 所在省市： 贵州省贵阳市 所在单位： 华润雪花啤酒（贵州）有限公司 浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施以华润雪花啤酒（贵州）有限公司为个案单位：华润雪花啤酒（贵州）有限公司姓名：李守法摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析贵州公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。关键词：企业；绩
2、效考核；问题；解决措施绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公
3、司和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国内其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。华润雪花啤酒（中国）有限公司在贵州区域设立华润雪花啤酒（贵州）区域公司（以下简称区域公司），对其在贵州投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（贵州）有限公司（以下简称贵州公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，是雪花
4、啤酒在贵州区域销售的配套生产工厂，营业收入3000万元。目前贵州公司共设有一个管理层总经办和八个部门，八个部门分别是制造部、行政部、财务部、人力资源部、采购部、酿造部、包装部和物流部，在岗职工350人。贵州公司自成立时就引入了绩效考核，并在管理的过程中不断地修订与完善，对于评价员工的业绩，激励员工起到了较好的作用。但是，由于考核机制、考核指标的设置等方面的不合理，考核目标的不明确，各级领导的相对不重视，考核结果落实不到位等问题的出现，使得绩效考核的效果大打折扣。故笔者以贵州公司为个案，就企业绩效考核过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出对应的解决措施，对于提升企业的绩效考核水平具有重要的意义。
5、一、绩效考核的含义对于绩效考核，不同的人有不同的认识，但我们可以从以下三个角度来理解绩效考核：1、绩效考核是从企业的经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；3、绩效考核是对组织成员在日常工作中表现的能力、态度和业绩，进行事实为依据的评价。归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工和工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。二、贵州公司绩效考核存在的主要问
6、题贵州公司是一个讲究团队绩效和个人绩效的企业，即贵州公司整体以及贵州公司各部门的绩效为团队绩效，部门员工的绩效为个人绩效。故该公司的绩考核共分为三个等级：一级考核、二级考核和三级考核，一级考核是区域公司对贵州公司整个团队的考核（以下简称一级考核），二级考核是贵州公司对各部门整个团队的考核（以下简称二级考核），三级考核是部门对员工个人的考核（以下简称三级考核），无论是团队绩效还是个人绩效，均主要采用KPI的考评方法，各级考核指标与目标值主要来源于上级指标的分解，以保证当所有员工的个人指标目标完成时，公司承接的绩效指标已完成。本文主要研究二、三级考核。（一）绩效考核指标设置不够科学在绩效考核实践中
7、，贵州公司的绩效考核指标在设置上不够科学，主要表现为以下三点：1、绩效考核指标设置缺乏系统性。企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。贵州公司在分解绩效考核指标时，也考虑到了这点，但是由于工作忙、时间紧等因素，再加上缺乏科学的绩效指标分解方法，该公司在将一级考核指标分解到二级考核时，未做充分的准备和研究，由公司几个高层和部门负责人开个小会就完成
8、了一级考核指标到二级指标的分解。在将二级考核指标分解到三级考核时，基本上是由部门经理独自完成，甚至将往年的绩效考核指标修改一下就敷衍了事。从而导致该公司在分解绩效考核指标时与企业的战略目标缺乏有效的关联，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核未能发挥出应有的作用。2、部分考核指标权重设计不合理。考核指标权重能够反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。因此，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念。同时，权重的设计还直接影响着评估的结果。贵州公司在考核指标权重的设计上，部分考核指标采用统一分数或指标中分数差别不大，没能突出重点，未
9、能通过考核指标的权重使员工认识本部门或本岗位的工作重点并引导员工很好的完成部门/岗位职责。3、考核指标不能及时调整。考核指标的设置没有根据岗位职责的变化而及时作出调整，工作内容变了，考核内容也应跟着变。近年来，贵州公司一直在推行精益生产，经常会出现组织机构或岗位调整的事，但当发生这些事后，公司并没有及时组织修订部门/岗位的考核指标。调整而考核的指标不变，体现不出新的部门/岗位职责与工作要求。（二）考核执行不到位绩效考核在执行的过程中，由于有些管理者对考核工作的重视程度不够，对绩效考核的目的不明确，甚至认为绩效考核只是为了应付人力资源部的工作。另外，又加之有些员工对绩效考核的目的不了解，对考核结
10、果的重视程度不够，考核结果出来了就签字，不问考核的具体原因，缺乏绩效申诉的意识。故导致绩效考核难以执行到位，主要表现在以下三方面：1、绩效考核目的不明确企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象。贵州公司也不例外，许多管理人员认为绩效考核的目的主要是用于发放绩效工资、年终奖、评优、人事调整等，而忽略了绩效考核的主要目是帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。另外，员工对绩效考核工作不理解，绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少员工认为搞绩效考核就是扣钱，砸他们的饭碗，故导致绩效考核难以执行。2、绩效考核存
11、在未按绩效计划执行的现象。企业在进行绩效考核时，事先都会编制绩效计划，所谓的绩效计划是指被评估者和评估者双方就员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。一旦双确定签字后，它便是公司的一个管理制度，在实施绩效考核时，应当严格执行。但是，贵州公司在进行绩效考核时，采取的是谁主管，谁考核的原则，虽然贵州公司二、三级都制定了绩效计划，但由于受人际关系、利益、人力资源部监管不力等因素的影响，考核人在进行考核时，往往会存在不按绩效计划执行的现象。3、绩效反馈工作欠佳从绩效管理的角度来看，绩效考核的最终目
12、的应该是帮助员工认识到自己工作中的长处和不足，从而有针对性地制定绩效改进方案，实现员工绩效的改进和提升。最终使得企业整体的绩效得到改善。绩效反馈就是将企业绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助员工认识到自己的长处和有待改进之处，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升的过程。没有绩效反馈的绩效考核注定是失败的绩效考核。但是贵州公司的许多管理者并没有认识到绩效反馈在绩效考核工作中的重要性，每期绩效考核，许多领导往往都是在人力资源部的多次催促下，才匆匆忙忙的把绩效考核结果给员工签字确认，然后在按考核方案规定的比例找几个人简单面谈，谈完后填张绩效面谈表交给人力资源部就算完事，这样的做法很显然达不
13、到绩效反馈的效果。因为绩效反馈欠佳，易导致绩效考核成为流于形式、易引起矛盾、没有实效的人人都厌烦的工作。三、贵州公司绩效考核存在问题的解决措施（一）科学设置考核指标绩效管理体系是一个不断循环往复的过程，它包括绩效指标的制定、绩效过程指导、绩效考核与绩效面谈和绩效改进。绩效指标的设置是绩效管理的首要环节，也是绩效过程指导与绩效考核的依据所在。可见，绩效考核指标的设置是否科学，直接影响到绩效管理的整个过程。因此，贵州公司在设置考核指标时，应从以下几个方面进行设置：1、对部门/岗位工作进行分析,制定出切实可行的考核指标。为了制定出一套科学有效的考核指标,进行有效的部门/岗位工作分析,成为确立部门/员
14、工考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等方式,加强与部门领导/员工之间的沟通、理解,在企业中为每个部门/员工做出工作职位说明书,让部门/员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使部门/员工从心理意识上进入状态,接受考核。2、保证绩效考核指标与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个部门/岗位被赋予战略责任,每个部门/员工承担各自的岗位职责。绩效考核是战略目标实施的有效工具,绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解,而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。3、采用科学的方
15、法分解绩效考核指标。绩效考核指标来源企业战略目标分解，绩效考核指标的分解是否科学，将会影响到企业战略目标能否实现。因此，在对绩效考核指标进行分解时，应根据企业的实际情况选择科学的分解方法。例如平衡计分卡分析方法、关键业务点流程控制点分解方法、营运管理层面KPI指标分解法、系统性指标分解法等，都可以用来作为绩效考核指标分解的方法。4、采用合理的方法设计考核指标的权重。考核指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。指标权重的选择，实际也是对考核指标进行排序的过程。为此，要将企业考核指标的权重设计合理，需要用到一些较为合理的设计方法，例如像主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断法等都可以用作考核指标权重的计划方法。企业在选择时，应根据自己的实际情况，选择最合适的方法来设计考核指标的权重。5、及时组织调
