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1、国有建筑企业区域分公司发展之路探索 1前言 上海宝冶广州分公司作为上海宝冶战略规划区域布局的一个布点，成立于2007年，在过去四年的发展历程中，每年上一个新的台阶，每年都有新的突破，使得广州分公司在短短四年的时间里，累计完成合同额35个亿，区域覆盖广州、深圳、中山和揭阳等，专注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。业覆盖土建、钢结构和机电安装等等。我们认为分公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展，使得进驻华南市场较晚情况下，在总公司的正确领导下，凭借对市场的敏感、明晰的战略规划和开拓精神在市场上占有了一席之地。 2 外部行业环境分析2.1宏观环境分析1978年以来，建
2、筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。广州分公司成立的2007年，上半年中国GDP增长为11.9%，全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。 2009年全社会建筑
3、业增加值22333亿元，比上年增长18.2%。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润2663亿元，增长21.0%，其中国有及国有控股企业697亿元，增长23.9%。未来50年，中国城市化率将提高到76%以上，城市对整个国民经济的贡献率将达到95%以上。 2.2建筑企业产业价值链分析，项目周期较长，目前，我国许多建筑施工企业通过对内部价值链分析和外部竞争对手的价值链分析，认识到公司应更多的重视除基本生产外的其它作业活动，包括企业基础设施建设、技术优势的构建、人力资源等而使企业的竞争力更多的是源于企业价值链的各个环节的整体竞争能力。2.3竞争环境和前景分析 在市场经济条件下，企业之间
4、的竞争激烈而残酷，“商场如战场”，已成为许多企业的经营理念。目前整个建筑市场每年规模已达80000亿元，而分公司想在这个份额中站稳需要更完善理性的战略规划和战略管控能力。2.3.1就前景而言，建筑市场发展趋势越来越好。2.3.2建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。2.3.3运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。 3内部环境分析 通过对外部调研，在获取系统信息的前提下，结合集团公司的发展战略，对分公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断并做出评价：3.1从调查分析的结果看，分公司在业务结构方面，主要利润房屋建筑总承包和钢结
5、构产业，主业突出，其他建筑领域的拓展也慢慢有起色。3.2从企业运营上看，分公司从容应对业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步，国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不同阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致：（1）创业阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。（2）发展阶段，以单一业务为主，运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。（3）成熟阶段，相关多元化，运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。 3.3 建筑施工企业不同于一般的生产经营企业，企业的生产对象和交付使用的“产品”是工程项目，企业的活动以项目为出发
6、点、为中心和归宿，实现企业利润是企业最终目标。广州分公司在发展之一就是土建工程总承包，企业的价值链包括：项目承揽、采购阶段、项目管理、技术开发、人力资源管理等几个方面，而分公司在成立阶段还没有完全巩固稳定，还需要进一步提高，只有抓住了它们，就抓住了工程总承包企业的关键，企业生产经营流程及利润来源就有了保障。 4分公司近年的发展变化 4.1经营规模快速增长 自2007年成立以来，营业收入连创新高，截止2010年年底，分公司合同累计完成34亿左右。2010年合同签约额达12.644亿，比2007年成立之初的3.7293亿增长239%；营业收入8亿,比2007年1.4883亿增长438%。 4.2经
7、济效益大幅提升。2010年利润达2000万，比2007年140万增长1329%；员工创利达32.78万，比2007年7.38万增长344%；人均收入12.5万，比2007年5.15万增长143%。 4.3现代企业制度初步建立 2007年成立之初，分公司成立了三部一室（市场营销部、计划财务部、工程技术部、综合办公室），并根据集团公司相应的管理文件制定出了相关的管理实施细则，分公司的组织机构及管理制度初步建立起来。至2010年，分公司已发展成为五部一室（市场营销部、预算合同部、财务部、工程管理部、技术部、综合办公室），严格按照集团公司的“三合一”体系D版管理文件并针对分公司的实际情况，进一步建立健
8、全并完善了分公司的组织体系和管理制度，管理文件在2007年制定的A版基础上，从财务管理、预结算管理、工程管理、员工管理等多方面做了进一步的修订，并出台了岗位考核实施细则，形成了有效的激励机制，使分公司管理制度进一步健全完善。分公司的管理文件每年都在不断充实修订中，各项管理制度不断地健全完善，使广州分公司的各项工作基本上形成了用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制，使管理工作更加制度化、规范化。 4.4市场布局和定位渐趋稳定 分公司经过四年时间的快速发展，合同签约额从2007年的3.7293亿到2010年的12.644亿，分公司坚持以“立足广州，占领广东，幅射华南”市场布局及“房建总包为主
9、，钢结构及其它专业领域为辅”的产业定位，取得了良好成效。2010年从中标项目板块结构来看，覆盖房建总承包占63、市政总承包占27、钢结构专业承包等占10，包含了场馆、机场等公共建筑以及房地产业、家电、造船、建材等行业，总体结构在房建总包为中心前提下呈多元化发展，具备一定的可持续性，专业领域已形成了主辅结合全覆盖的局面；从中标项目区域范围来看，通过相继中标广州、佛山、深圳、中山等地区项目，逐步完善了广（州）佛(山)、深圳、中(山)珠(海)的整体布局。这些工程在各自的地域都有很强的带动性，分公司不但在中珠实现了突破、佛山又延续了业绩，为这些区域打下了坚实的基础，对今后这些区域市场以及相关周边地域市
10、场的拓展也起到良好辐射作用。由此可见，分公司业务范围逐步扩大，从以广州、深圳为主扩展到佛山、中山、揭阳，并延伸到广西北海等地区，逐步实现珠江三角洲经济热点区域的覆盖，形成广（州）佛(山)、深圳、中(山)珠(海)以点成线、以线带面的良好区域布局，完成年初制定的“立足广州、稳固深圳、突破珠海，占领广东”的经营目标，从市场的覆盖面和市场的深入度上均有大幅提升。 4.5项目管理模式探索初见成效 广州分公司是一个区域型的分公司，所以在项目管理方面有优势也有劣势,如何做到扬长避短，充分发挥项目管理的效用，不断提高项目管理水平，是分公司做大做强的关键。目前广州分公司在大力推行工序分包模式，四年的项目管理经验
11、的积累，已经逐渐形成了“管理精细化，作业标准化”的理念，逐步积累各项资源，通过精细化的管理，差异化的协作队伍，狠抓项目成本管理，在差异化竞争和低成本竞争中获取发展空间。 5 发展过程中需要注意的问题分公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准还有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下：5.1使命愿景，应具备的特点是：非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。5.2战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是：不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。5.3组织结构，应具备的特点是：
12、扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。5.4KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。5.5业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、快速，实施内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。分公司与行业内领先先企业比较，五个基本要素的主要问题如下： （1）在使命愿景上缺乏更明确的愿景、规划和使命描述。 （2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。 （3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，
13、对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。 （4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。 （5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。从两个杠杆的比较上看，分公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表现在以下方面： （1）在人力资源管理流程上，目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展，工法、技术人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺乏，人员
14、的利用效率和管理效率较低。 （2）在财务流程管理上，只能进行会计核算，还没有进行完全的预算管理和控制。 （3）公司各部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。 （4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。 （5）从价值观上看，分公司一直没有比较明晰的价值观，企业文化比较欠缺。 通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题如下：（1）研发环节，无研发环节。（2）采购环节，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理体系的人才，采购手
15、段落后，未形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。（3）生产环节，质量控制能力较强，管理者素质有待进一步提高，缺乏新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺乏有效突破，对未来生产能力的提高缺乏投入。（4）营销，缺乏对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺乏具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。6分公司第二五年计划战略方案设计： 分公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。为实现
16、战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：6.1进一步加强精细化管理，积极巩固房建总承包和钢结构的领先地位。6.2加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。6.3改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。6.4在战略性业务领域，并购整合其他资源。 将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。（1）组织上，健全强化职能部门，向战略导向型转变。（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。7结束语 广州分公司如将按照总公司的指导精神，自我加压、苦练内功，强化管理，秉承宝冶建设“敬业、忠诚、团结、进取”的企业精神和认真负责、主动高效、严细精准、卓越一流的工作作风，打造出运应市场，管理先进，
