某食品项目管理培训

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1、河南思念食品股份有限公司个性化培训,项目管理：突破绩效的瓶颈 （十二门系列课程之十一，2004年4月）,对项目管理重要性的评价,在应付全球化的趋势中，战略管理和项 目管理将起到关键性作用。 David 项目经理将成为21世纪年轻人首选的职 业。 Fortune,内容提要,1.项目管理基础知识 2.项目管理的环境 3.项目管理的过程 4.项目管理知识体系 5.项目管理软件,1.项目管理基础知识,1.1项目 项目：体育项目、科研项目、基建项目、国防项目、教育项目、文化娱乐项目等。 项目（Project）为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。,项目有如下特点：,一次性 目标明确性 约束目标

2、(质量、进度和成本)+成果目标，三大约束目标相互影响。,作为管理对象的整体性。 渐进明细。,项目与日常运作（Operation）,二者都是由人来控制的，都受制于有限的资源，都需要计划、实施和控制。 日常运作是持续不断和重复的 ，项目是一次性的。当确定的目标到达后，项目就会终止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。,1.2项目管理,项目管理（Project Management），是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。,项目管理理论发展的四个阶段,（1）潜意识的项目管理，从远古到二十世纪30年代。人们是无意识地按照项目形式运作。 （2）传

3、统项目管理的形成，到50年代初期。特征是用横道图（Henry L Gantt，1900年左右）进行项目的规划和控制。同时在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。 （3）项目管理的传播和现代化，到70年代末期。重要特征是开发和推广应用网络计划技术。,（4）现代项目管理的发展。从70年代末期到现在。特点是项目管理范围的扩大，以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。如与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、心理学、价值工程、计算机技术、网络技术等相结合。,项目管理理论的应用情况,起源于20世纪四五十年代的项目管理理论最初成功运用在军工和航空领域。 曼哈顿计划 1958美国海军在研究北

4、极星（Polaris）号潜水艇所采用的远程导弹FBM的项目 60年代耗资达400亿美圆、涉及两万多企业的阿波罗登月计划,目前已广泛应用到社会生活方方面面。 “在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目” 美国PM专业资质认证委员会主席Paul Grace,1.3按项目组织管理,是一个现代管理概念，就是通过各种项目来达到组织的目标。在实施“按项目方式管理”的组织机构中，每个活动都是项目活动。,按项目组织管理的好处是什么？,（1）管理的灵活性。在一个不确定性的社会中，事务独特性取代了重复性过程，进而要求管理的灵活性。 （2）项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员

5、的效率。,1.4 项目管理基本思想,（1）加强对项目前期阶段的管理 （2）系统论的思想：全面，但不需要画蛇添足（价值工程的思想） （3）采用信息技术 （4）项目管理不仅是方法，而是一种管理思想，是一套系统的管理理论,（5）为委托人服务：让干系人满意 （6）多学科知识的交叉 （7）项目经理和团队。项目经理是关键，要授权,1.5项目管理人员的素质,善于“在混乱中成长” Peters,1987 “在动荡的时代中求生存” Druker,1980 “在巨浪中撑筏” Vaill,1989 “不借助权力而施加影响” Cohen & Bradford,1990,技术+管理+经济+法律+信息技术，复合型人才 工

6、作辛苦！,2.项目管理的环境,项目管理的环境包括5个方面：项目阶段和项目生命周期，项目干系人，组织的影响，主要的一般管理职能，社会经济影响。,2.1项目阶段和项目生命周期 （1）项目执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好地管理控制。,每个项目阶段：,以一个或几个可交付成果的（切实可验证的工作成果）完成为标志。项目阶段通常以可交付成果命名，如设计、建设等。 项目各阶段收尾的主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查。以便：确定项目是否应当进入下一阶段，或以成本上有效的方式检测和改进错误。,（2）项目生命周期,用来定义一个项目的开始与结束，是总体上连续的各个项目阶段的全体。主要明确： 在

7、每个阶段应当完成哪些技术工作 在项目的每个阶段应当涉及哪些人员,最简单的可分为四个阶段,概念阶段选择并定义项目概念； 开发或定义阶段检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划； 执行阶段将实施计划付诸实施； 结束阶段项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管和控制。,实际工作中，一个项目究竟有多少阶段？,没有一般的规则限定项目的阶段数，通常为4到6个。每一阶段结束，都要对关键的可交付成果和项目执行情况进行评审。,典型的建筑工程项目生命周期,项目生命周期不等于产品生命周期,例如，一个把新型产品推向市场的项目只是该产品生命周期的一个阶段或步骤。,2.2项目干系人：需求和期望,包括这样的个人以及

8、组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极的影响。,项目干系人主要包括：,（1）项目经理 （2）顾客：使用项目产品的个人或组织 （3）执行组织：是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作 （4）项目发起者：执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。,此外，还有其他的项目干系人,包括：内部的和外部的，业主和资金提供者，供应商和承包商，项目队伍成员和家庭成员，政府代理和媒体，市民个人，临时性和永久性的游说组织，以及整个社会。 管理项目干系人的各种期望比较困难，其目标经常冲突。,2.3组织的影响,项目通常是一个比较大的组织的一部分。

9、 （1）组织体系。按照项目模式进行管理的组织/非基于项目的组织。 （2）组织文化和风格。,（3）组织结构 分为职能型组织、（弱/平衡/强）矩阵型组织和项目型组织。,职能型组织,项目型组织,弱矩阵组织,平衡矩阵组织,强矩阵型组织,复合型组织,（4）项目办公室,强调项目办公室的重要性。对大型建设项目而言，应在工地设立现场办公室。,2.4主要的一般管理技能,（1）领导 （2）沟通 （3）谈判 （4）问题解决 （5）对组织施加影响：组织政治,什么是政治？,政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性地运用冲突和无序。造成人们对权力和政治持有贬义意义的原因在于，在权利争斗和组织游戏中，原

10、本想协调利益冲突的企图造成权利争斗和组织手腕的耍弄，而这些不良行为有时会使他们的一生虚度而无任何成就。 -Eccles,我已经完全厌倦了！ 丘吉尔（1965年1月24日上午8时）,2.5社会经济的影响,（1）标准和规则 （2）国际化 （3）文化影响 （4）社会-经济-环境影响的持续性,3.项目管理的过程,主要包括：项目过程，过程组，过程相互作用，过程相互作用的广泛性，项目管理的过程图示。,3.1项目过程 项目由多个过程构成，过程是产生结果的一系列行为。有39个管理过程。,3.2过程组,项目管理的39个管理过程可以被分为5个过程组：启动（含1个过程），计划编制过程（含21个过程） ，实施过程（含

11、7个过程） ，控制过程（含8个过程） ，收尾过程（含2个过程） 。每个过程组由一个或多个管理过程。,某一阶段中各过程的联系,（箭头代表信息的流向）,过程组不是离散的、一次性的事件,活动的层次,启动过程,计划编制过程,控制过程,某一阶段各过程的交叉,各阶段的交互作用,3.3 过程相互作用,（1）启动过程,（2）计划编制过程,11.4 定量风险分析,10.1 沟通计划编制,12.2 询价计划编制,12.1 采购计划编制,9.2 人员获取,9.1 组织的计划 编制,8.1 质量计划编制,11.3 风险应对计划,辅助过程,（3）实施过程,实施过程,辅助过程（组）,来自计划编制过程,来自控制过程,（4）

12、控制过程,来自执 行过程,到执行过程,到收尾过程,到计划编制过程,（5）收尾过程,3.4 过程相互作用的广泛性,3.3中所识别的过程及描述的过程间的相互影响被广为接受。但这并不意味着在所有的项目中都包含所有的过程，也不意味着所有的相互影响在任何项目中都会发生。,3.5 项目管理的过程图示,图3-9 项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关系,项目管理几个重要概念的外延关系,产品生命周期 项目生命周期 项目阶段：每一个阶段均包括5个过程组 项目过程组（5个） 项目过程（39个）,4.项目管理的知识体系,项目管理知识体系（PMBOK）：指项目管理专业领域中知识的总和。 不同的项目管理组织（如国际项

13、目管理协会IPMA、美国项目管理学会PMI等）有不同的项目管理知识体系。,各种项目管理知识体系,PMI的PMBOK IPMA的ICB ISO的ISO10006 中国项目管理研究委员会的C-PMBOK 英国、日本、俄罗斯、印度等国的项目管理知识体系 国际组织，如世界银行、亚洲开发银行 行业项目管理，如建设项目的FIDIC，软件行业的CMM，中国的工程建设监理等,本讲座介绍国际上最权威、影响最大的美国项目管理学会2000年最新版的项目管理知识体系 分九个知识领域，1996版有37个主要的项目管理过程，2000版增加为39个过程,项目管理知识体系包括九个领域PMBOK,项目整体管理 项目范围管理 项

14、目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,4.1 项目整体管理,保证项目各要素相互协调所需要的过程，以满足或超出项目干系人的需要和期望。三个过程： （1）项目计划制订。收集其他计划过程的结果，并将其汇总成一份连贯、一致的文档。 （2）项目计划实施。通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。 （3）综合变更控制。协调整个期间的变更。,4.2 项目范围管理,项目范围：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。 范围管理：是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。,范围管理包括5个过程,启动 范围计

15、划编制 范围定义 范围核实 范围变更控制,（1）启动,启动是承诺开始一个新项目或一个已存在项目可以进入下一个阶段（Phase）的过程。很多项目常常没有一个清晰的开始点。 明确项目章程和项目经理是启动过程的重要输出，最迟也应当在项目计划开始执行前。,项目章程，正式地 确立项目 授权项目经理在项目活动中应用组织资源权力 总体描述项目目标 应由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定,（2）范围计划的编制,制定书面的范围说明书，在项目干系人之间确认或建立对项目范围共识的基础。 范围说明书包括： 项目论证（执行项目所要满足的需求） 项目产品 项目可交付成果（各层次子产品的总和） 项目目标（至少

16、包括三大目标，应定量）,（3）范围定义,用工作分解结构（WBS）定义范围。 WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。 每细分一个层次表示对项目元素更加细致描述 账目编码：成本和资源被分配到编码中,一个简单的WBS年终会议项目,会议日程安排表,1.1.1,会议报告,1.1.2,会议文件,1.1,会场安排,1.2,行政,1.3,年终会议,1,工作包,是WBS的最低层次的可交付的成果。 80小时法则，即两周法则：完成工作包的时间不应当超过80小时。只报告该工作包是否完成，定期检查，可以尽早控制项目的变化。,（4）范围核实,由项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程